活动进展的4个环节，成本都该如何控制？思维导图

比如征文，选美活动，评选名次的过程就会占据我们的精力。还有一些竞技类比赛类活动，分轮次进行的，每轮结束后，运营人员要做结果核对，写战报结果，公告晋级选手等。

一个貌似不起眼的问题：0点开始24点结束，12点开始次日12点结束，我们到底用哪种？

我的建议：奖励自动结算的随意，如果活动运营的过程中需要投入人力资源，那么建议设计成中午12点结束。同理，也不要设计成周五下班前18:00结束。

有些活动需要比较长的结算时间，需要数据的同事去提数据，然后陪着你验算结果，然后你再公布获奖名单结算奖励，如果你设计24点结束，那么他们要陪你加班到24点，然后一起忙碌到1点，其实人家心里在骂人，人家凭啥陪你加班？另一方面，我们又要照顾用户，第一时间公布名单，如果24点结束，你公布名单应该是在凌晨，如果这个时候结算出了问题，那么再做调整也是非常麻烦的事，没有谁愿意晚上出来陪你擦屁股。

同理，一些未曾做过，流程跑得不通畅的新活动，不要尝试在长假之前上线，如果不稳定，长假期间线上活动出了问题，整个协同配合的团队都过不好假期。（此处隐藏血泪教训3000字略过不表……）

游戏内由系统自动结算的奖励不在此列，游戏外的页面活动，有些活动奖励本身就是礼包CD-KEY的形式兑现，论坛活动你得发站内信吧，页面活动你得要手机号，然后请平台的同事通过短信完成CD-KEY发送。

有些活动都会搭载一些实物和现金奖励，实物奖励结算，在收集用户地址的过程中，你往往会收集到千奇百怪的地址，然后运营得一个个的去找用户核对（或请客服协助），不然无法完成邮寄.

现金奖励结算，绝对不是微信支付宝转账那么简单，公司一般走财务汇款劳务费流程，走内部流程逐级审批，需要收集到用户的银行卡，要求对方传真身份证复印件等麻烦事。

我原来做过的大型竞技比赛活动就发过100台ipadmini2，能拿到奖励的都是土豪用户，统计核对地址的过程就不说了，时值新品上市，采购100台的流程已经走完，有3个土豪用户们在CEO的微博下留言，说要指定颜色，希望自己加钱升内存（16G升32G），CEO为了满足土豪们逐一允诺，直接打断了原来已经走好的采购流程，从财务到供应商全部重新来，最终为了那3个用户，其他97个用户最终拿到实物的时间，距离预期整整晚了1个半月。

现在回头来看，这件事非常蠢（比如多为那些用户采购指定的3台嘛，但当时就是采购规则和政策条件不允许，这一块的操办人是财务部门，运营无法更改政策），我们有很多种方式规避或解决掉这个问题，但是在当时的实际情况中，各部门信息不同步，承诺就要做到，流程不可逆等原因，就导致了这种事情的发生，这一段是我的亲身经历，印象深刻又无可奈何。

所有的事情，在后面看来都是显得此前的行为非常蠢，但是当时发生的时候，确实是各种各样原因交织在一起导致的，我们只能当事后诸葛亮。

所有的维护成本，都取决于此前的策划，在设计活动的过程中，留足时间，这些也不算什么了，但最糟糕的是，由于意外引发的成本。

尽管我们仔细检查，认真测试，但是活动难免会出意外，不管是自己主观造成的意外，还是因为其他原因引发的，都由此前的活动负责人来收尾。

不管你的活动规则写得多么好，总有一些用户提出疑问，这种情况是常态，超过一定面积的反馈，就得不断的补充迭代，解释说明。还有一些用户，规则放在那里根本不看，参与过程中遇见了问题就过来问我们，针对这类情况，要么运营充当客服回答问题，要么事先做一个FAQ培训客服同学，让他们协助答疑。这些事情，均消耗我们的时间和精力。

遇见了业务能力菜的开发人员，活动就容易BUG，只能是临时维护修订。有些并非BUG，比如访问迟缓，浏览器不兼容，分辨率问题，未做负载均衡，扛不住并发压力等等一系列的体验问题……

任何一个环节上没控制好，就会造成不可控的风险，最大的成本从来不是金钱成本，而是犯错赔进去的人力资源成本，以及为了弥补错误而浪费的时间机会成本。

意外之所以叫意外，就是自己不可预料的。这些可能出现的意外，想要规避，纯吃经验，我会专门在后面的【风险篇】里详细介绍。

上述内容都与活动中的各项成本有关，旨在帮助大家建立一种成本上的意识形态。文末，谈谈组织运转中的提升效率，降低成本的方法论。

人人都想提升效率，降低成本

我们每天的时间被各种事情拆分，落实到日常工作中，是会议室里头脑风暴，工位上的文档撰写，各种场合下的沟通协作执行……

我们都知道，任何脱离成本，谈论质量都是耍流氓。

几乎每个管理者都在强调高效，如果嘴巴上勤奋，实际工作偷懒，那就只是管理者的一厢情愿。每个人都有追求高效的主观意愿，问题是如何做呢？一味的强调指导思想，对于实际业务操作没有任何帮助。

每个工作到一定年份的从业者，心中一定要有2个框架，一个是效能框架，一个是业务框架。

效能框架指的是，每次做事情的时候，调用/消耗了公司多少资源？花费了多长时间？最终取得什么样的质量结果？心中总是得有点数的。

放在活动场景中，质量（活动KPI）摆在那里，降低成本的唯一方式，就是提升效率，即用更少的人力资源，更短的时间交付更好的结果，每个管理者强调高效应当从这三个角度出发。

业务框架用通俗的话来解释，就是部门业务操作手册。

每个部门又有其负责的各业务模块；每个业务模块又能（像本文一样）被拆解成各种环节；每个环节又可以再次被拆解成各种执行细节。这种拆分的过程，就是搭建业务框架的过程。

为此在编写部门手册的时候，不光光是要告诉大家怎么做，还要提供过往的经验心得，易错点和解决方案（绝大多数人没意愿，没能力完成），这是一个困难事，但是做成了会很有成就，这也是一个管理者成为甩手掌柜的必要条件，同时也是自己的核心竞争力。

效能框架和业务框架互为因果，互相迭代，经验浅的人没有业务框架，但做事的时候可以用效能框架思考问题，经过工作经验的积累，慢慢就能够打造出业务框架了。心中有业务框架的人，再经过效能框架的反复验证，做什么都是信心十足。

业务框架越精细，越能够让业务高效运转。业务框架越精细，越能够衡量出实现目标需要多少资源。业务框架越精细，我们才能够看出自己、部门运转是否高效。

回到文本的主题——成本，极尽可能地精细化业务框架，是追求高效，降低成本的唯一解法。