房地产开发项目工程招标采购效果研究思维导图

工程招标采购是工程项目建设中进行成本控制和选择优秀承包商主要手段，一直以来，工程招标采购在房地产项目开发中起着重要作用。非凡是近年来，随着房地产调控的进行，房地产市场正逐步向以高性价比产品进行竞争的买方市场过渡，市场价值的理性回归使得各房地产开发商的竞争发展战略也随之发生重大转变，正逐步从产品差异化战略调整为以提高产品品质和有效降低成本为主的发展战略，而这一战略的转变也对其执行的主要手段——工程招标采购提出了更高的要求。

工程招标采购的目标效果是通过竞争价降低和锁定成本并确定优秀的承包商，而承包商的确定也意味着工程建设的质量和进度也随之大体锁定，因为，优秀的承包商一般都是施工技术经验丰富，治理成熟、市场信誉良好的某一工程建设领域的佼佼者，一经选定，工程竣工后的质量和进度都是可以预期的。但在实际操作中，这样的采购效果并不是总能够达到，从竣工后的反馈情况看，那些效果较差的招标采购项目――质量、进度达不到合同要求以及成本被突破，往往是在招投标采购的诸多环节上出现了问题，从而造成在成本锁定或是承包商的确定上出现了偏差所致。

本文从工程实践出发，对影响招标采购效果的各因素进行逐一探讨，分析产生偏差的原因，并提出相应解决办法，从而达到提高工程招标采购效果的目的。

1、详尽而准确的技术标准

2、合理的招标商务付款方式

合理的符合工程实际情况的招标商务付款方式是提高工程招标采购效果的重要商务条件，对于吸引优秀承包单位参与竞标及价是非常重要的。一般来说，申请投标单位都会把招标项目的付款方式作为是否参与投标的先决条件，因为不同的付款方式对投标单位现金流和利息的影响是不同的，大比例垫资或支付周期过长等苛刻的付款方式会使中标单位在施工时出现资金周转困难和财务费用增大的风险，甚至工程无法按时竣工。而房地产开发商为了降低财务费用和迫于融资的难度，在工程款支付上一般都倾向于最大限度的使用延期支付手段，若如此，则将严重挫伤申请投标单位竞标的积极性，导致优秀承建商在前期洽商时就退出，从而只能在水平一般的承建商中选择，最终的结果是工程的质量和进度受到影响。

因此，为了吸引优秀的承建商来参与竞标，工程的付款方式需灵活制定，在投标单位和自身公司的现金流中取得一种平衡，也就是说合理的使用延期支付手段。对于总包的土建工程，由于施工周期一般较长，可预付一定的周转资金，其余工程进度款按月产值的30～40%支付，待主体结构封顶，一次性支付至75～80%，审计结束后支付至90%，留10%作为保修金在保修期满后支付。这样的支付方式，既有利于施工单位资金的周转，也有利于建设方合理的利用延期支付手段控制现金流，同时，还有利于促进施工单位加快施工进度。而对于一些施工周期较短的分包工程，例如3个月左右，由于工程量相对较小，可不付预付款，根据工程施工流程设置节点付款，即材料入场可根据材料入场价值支付一定比例，安装工作量完成50%按一定比例支付，全部竣工通过内部验收后再支付一定比例等，这些支付的比例可按照中标价预先计算好，在支付时可省去审核的时间，提高付款的效率，保证现金流顺畅迅速的情况下促进施工进度。

邀请投标对象的细致遴选是提高工程招标采购效果的源头环节。

房地产项目工程招标采购一般采取邀请招标，邀请的家数在3～4家之间，过多会使招标的协调治理难度加大，也会使招投标周期延长;少于3家，则不能实现充分竞争，也轻易发生串标事件。

中标前的询标澄清是保证成本控制效果的必备环节。目前的房地产招标项目中，绝大多数都是采用最低价中标的评标原则，因而有些竞标单位为了中标，在投标时有意漏项目或针对一些价要求不明确的部分采取模糊处理，待中标之后，在施工当中提出增加费用的要求，而开发商有时迫于工期的压力，会同意予以补偿，从而使成本突破。此类现象的发生，在于发出正式的中标通知书之前，未对投标书进行具体分析，对不明确的部分未进行明确的询标澄清，故而成为日后成本控制和治理的隐患。

所以，在评标及发出中标通知书之前，必须增加询标这一环节加以控制，但询标并不是与询标对象进行讨价还价，询标的目的是在最低价不突破的前提下对于投标书中不明确的部分进行澄清和承诺响应，并在承诺函中以书面形式予以确认。对于由于投标单位自身原因造成漏或是对招标文件理解偏差所造成的价偏低，视为对招标方的优惠，询标对象要做的仅是承诺响应，不能提出增加价的请求，一旦提出即视为未响应招标要求，取消中标的权力，转而以最低价向次低标单位进行询标，但其基本原则保持不变，若不响应则继续向下一竞标单位询标。通过这一过程，可有效将一些不明确因素预先排除掉，提高招标采购效果。

明确的组织分工是提高招标采购效果的制度保证。

相比于一般的工程项目，房地产开发项目的招标采购工作量大、任务重、招标周期紧，尤其是对于滚动开发的项目，工程招标采购是一项持续不断的日常工作，很多大型的房地产开发公司甚至单独成立招标采购中心进行这一工作。相反在一些公司中，招标采购被认为仅仅是成本控制部门的工作，招标工作从招标、发标、开标、评标、直至合同签订皆由其负责，成本控制部门不但要组织考察申请投标的公司及其项目、还要协调技术及工程、设计院等编制技术标，并且负责编制商务标以及最终标书的合成，最后还要组织开评询标等，对于一些技术不是很复杂的比较常规的项目，这样操作还能正常进行，而对于项目技术复杂、协调量大的非常规项目，由于没有明确的组织分工，操作起来就轻易出现一些疏漏，而且还会造成整个操作效率不高，难以保证招标采购效果。

基于采购活动的特性，要提高工程招标采购效果，必须在这一轻易忽视的组织结构环节采取相应措施和办法。例如，成立类似于采购中心的组织部门，其基本功能是安排招标计划并由其负责牵头协调技术、工程、材料、成本各部门按计划完成各自相应的工作，使整个招标工作缜密有序的进行。或者成立一个独立的采购部门，部门配备技术、材料、成本等专职人员，专门从事各项招标采购活动。很多公司没有进行这种组织结构上的设置，往往就是忽视了这一无形环节对招标采购活动的基础性作用。

综上所述，要想提高工程招标采购的效果，必须在采购中的每一处环节上做精做细，否则任一疏漏都会给以后的治理工组造成负面效果;另一方面，工程招标采购也是一项由各个采购环节联系在一起的系统工程，各个环节在招标采购活动中是互相联系和关联的，只有所有环节的工作都能得到提高才能使整个招标采购的效果得到体现。

参考文献

迈克尔-波特陈小悦译，竞争优势.华夏出版社，1997。

全国造价工程师执业资格考试培训教材编审委员会：工程造价计价与控制.中国计划出版社，2003。