深化工资改革激活人力资源中国第一汽车制造集团公司思维导图

思维导图大纲

深化工资改革激活人力资源中国第一汽车制造集团公司思维导图模板大纲

中国第一汽车集团公司是国家计划单列企业集团，前身是第一汽车制造厂，建于1953年，占地面积1769万平方米，固定资产原值89亿元。现有职工16万人，主要生产解放牌汽车和奥迪、捷达、红旗轿车，产品覆盖微、轻、轿、客、中、重型各类汽车零部件及总成。1999年生产汽车34.23万辆,销售33.87万辆,销售收入突破400万元,实现出口创汇2亿美元,资产总额达到381.15亿元。2000年产量将突破40万辆。2005年，一汽集团预计达到年产82万辆，产品质量力争达到国际先进水平。

二、改革情况

党的十五大提出"坚持按劳分配为主体，多种分配方式并存制度，把按分配和按生产要素分配相结合起来，坚持效率优先，有利于优化资源配置……允许和鼓励资本和技术等生产要素参与分配"的原则，是关于工资分配理论的重大突破。建立符合"市场机制调节，企业自主分配，职工民主参与，政府监控指导"的工资分配制度，是企业工资制度改革的目标模式。

一汽集团公司为了建立适应现代企业制度要求的分配机制，从1998年开始着手工资制度改革的准备工作，针对现行工资制度存在的弊端和市场经济的要求，进行了大量的调查研究和分析测算工作，改革方案数易其稿，于1999年11月末出台，进行试点。经过准备、实施和验收三个阶段工作，2000年8月，8个单位完成了试点工作，共计6815人兑现了工资，人均月增资118元，增长比例为10.8%。其中最高增加830元左右,增长34%,最低减少375元,减少8.5%。另外,8个单位机构减少31.3%,编制定员减少9.5%;中层以上管理人员由原来350人减少为260人,减少25.7%;平均年龄降为41.8岁,降低4.3岁;本科以上学历增加7.7%,占到60%。目前,又有22个单位计70691人正在进行改革,已陆续开始验收;另有39个单位计25261人改革工作业已启动,2000年底基本结束。

改革思路与理念是：针对现行工资分配存在的主要问题，通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式，在集团公司内部建立不同层次的激励机制，使工资分配合理拉开差距，稳定和吸引人才，激活人力资源，以"企业分配靠效益，员工收入凭贡献"的改革理念设计和实施符合市场经济要求、与现代企业制度相适应的工资分配制度，更好地发挥工资分配的激励作用，充分调动员工的积极性，增强企业活力，提高企业的竞争力和经济效益。

三、改革内容及配套政策

（一）改革原则和条件

改革的原则是：经济效益原则；按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；配套改革原则；总量控制、分级管理原则；公开、公正、公平原则。

为达到改革预期目标，根据集团公司内部各单位的实际情况，规定改革条件：生产经营正常；完成机构改革、压编压岗任务；按公司岗位归级标准，重新进行了岗位归级；建立并实行了科学合理的考核评价体系，做到量化考核和动态管理相结合；实行全员竞争上岗，签订岗位合同。

（二）岗位贡献工资制

现行工资档案封存，实行岗位贡献工资制。

1．岗位贡献工资制的结构由岗位基础工资、效益贡献工资和年功工资三个单位组成

（1）岗位基础工资是岗位贡献工资制的基础部分，它以岗位劳动四大要素为基础，按照岗位测评和岗位归级标准，用工资体现不同岗位的劳动差别，体现集团公司内部的劳动力市场价位。为妥善处理同一岗位的劳动者的劳动差别，实行"一岗多级"，并按生产操作服务岗位、专业技术管理岗位和行政管理岗位划分为三大系列。为了破除"官本位"的观念，调动不担任各级领导职务的高层次人才的积极性，鼓励他们钻研业务，充分发挥他们的特长，实行了评定一、二、三级设计师、管理师、操作师的政策，被评为各类师的员工可以享受总经理、高级经理、二级经理的待遇。

（2）效益贡献工资是岗位贡献工资制的主体部分，形式有生产奖（含加班工资和夜餐费）、特殊贡献员工奖、单项奖和一次性效益奖及其他奖金。根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放，主要体现工资的激励职能，也可以说是与劳动成果相联系，追加的劳动报酬。

（3）年功工资是随着员工工作年限延长而逐年递增的工资，是对员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿。另考虑新老员工现实工资收入的差距和历史贡献，在年功工资基础上，增设积累贡献补贴。积累贡献补贴一次核定，员工离退休后不再享受。

2．挂钩办法

为合理确定集团公司和二级单位的分配关系，体现效率优先、兼顾公平、集团公司对所属二级单位实行工资总额（或效益贡献工资）与经济效益指标挂钩的办法。

3．分配形式

岗位贡献工资制是集团公司内部最基本的分配制度，同时，还应根据单位、部门及人员的工作特点采取灵活多样的分配形式。

（1）试行经营者年薪制。经营者年薪制是根据企业规模和经营业绩，以年度为单位，支付经营者收入的一种分配形式。结合公司实际，逐步在条件成熟的单位试行经营者年薪制，对未试行经营者年薪制的单位厂长（高级经理）实行岗位贡献工资制加总经理奖励。

（2）计件工资。这是在实行定员定额组织生产的基础上，把定额生产工人个人劳动成果、经济责任直接与工资分配挂钩的多劳多得的一种分配形式，鼓励具有先进合理的劳动定额的单位，在定额生产工人中全面推行计件工资。

（3）提成工资。在产品开发、市场营销、采购等部门实行提成工资。实行岗位基础工资和年功工资包干使用，效益贡献工资按确定的经济指标提取，上不封顶，下不保底；同时实行效益指标目标否决，鼓励各职能部门充分发挥职能作用，为公司生产、发展和提高经济效益多作贡献。

（4）单项奖。奖金的一种形式，是以员工完成某项特定的技术经济指标，或限期完成临时性生产关键任务为条件支付的奖金。

（5）特殊贡献奖。指对在公司产品开发、工艺材料开发、质量攻关、市场营销、现代化管理及生产操作岗位等方面发挥突出作用，具有很高造诣，取得重大经济效益和社会效益的员工进行奖励。

（6）协议工资。对因公司特殊需要而招聘的专业人才，实行特殊的工资政策，具体待遇通过协商确定，以合同形式予以明确。

（7）职能工资。按照岗位归级标准，依据岗位职责确定的机关单位员工的一种分配形式，并与公司效益紧密相联。

岗位贡献工资制可以说是一个基本工资制度，它与其他多种分配形式并存。通过改革的深入和激励机制的建立，我公司员工的分配关系趋于合理，更加符合按劳分配和按生产要素分配相结合的分配原则，达到了工资分配的员工群体结构呈橄榄型的理想状态。

4．建立工资正常增长机制

岗位基础工资标准和职能工资标准将根据经济效益、企业所在地物价指数、最低工资标准及劳动力市场价位等情况，适时调整。

效益贡献工资随着公司及各单位效益增长而增长，超额完成当年利润目标时，可发一次性效益奖。

年功工资每年1月1日自然增长。

考试考核晋级。由于岗位基础工资设"一岗数级、以能定级"并实行动态管理，因此要求各单位要对员工进行考试考核。经考试考核合格的，可以晋级，鼓励员工学技术，钻研业务，提高劳动技能；不合格的，要降级或转岗。

（三）配套政策

为保证改革顺利进行并达到预期目标，同时出台了11个配套文件；机构改革和压编减员的指导意见；岗位归级工作的指导意见；关于对员工实行动态管理的暂行办法；岗位合同管理办法；员工考核制度；非领导职务高层次人才评聘办法；人才招聘录用管理办法；特殊贡献员工奖励办法；经营者年薪制试行办法；工效挂钩暂行办法和经济责任制考核办法。

四、效果与体会

从试点情况看，改革是平稳的，发展是健康的，效果是显著的，启发是深刻的，在一定意义上说明了改革在发生质的变化，具体表现在：

（一）促进了机制的转变

国有企业改革关键在机制，有了机制，就有了一切；没有机制，就会失去一切。本次改革正是以此为立足点的，以工资制度改革为突破口，相关改革配套，有效促进了机制的转变。

1．改革的最大效果是促进了经营机制的转变

多数单位以工资制度改革为切入点，从适应市场经济和企业发展实际需要出发，重塑企业的经营理念，研究和建立新的经营机制，企业经营面貌大有改观。集团公司大连柴油机厂改革以转换经营机制为第一需要，重组机构，提出不但减肥，更要健美。奖原有29个职能处室精简至14个，并实行一处一长制，处级干部由61人锐减到23人，中层管理人员平均年龄下降了5.9岁，本科以上学历占到59%。对产品开发、市场营销、人力资源培训及财务管理监督等部门着重设计，无论在人员数量上，还是职能要求上不是削弱而是加强。实际运作中真正实现了管理上"1+1>2"的效应，2000年上半年同期利润增长41.9%.。

集团公司模具有限公司在1999年转制之时，直接面对的是企业信誉危机、市场持续萎缩和生产负荷严重不满等情况。该厂抓住本次工资制度改革的契机，按照市场观念重塑企业经营机制，提出"层进式改革，系统化再造"的整体改革思路，设计并实施了一整套以市场为导向、以流程再造为核心的企业管理改革，取得了全体员工同心协力拼抢市场的喜人局面。企业生产经营活动由被动变主动，生产和效益发生了巨大变化。改革后订货合同额累计超亿元，拼抢市场中赢得一汽一大众公司模具供应48个项目合计1680万元和合格供应商金牌，一汽轿车公司定单突破了3000万元的显著业绩。同时，全体员工观念的更新以及向心力的凝聚更为企业的长远发展奠定了坚实的基础。

2．本次改革最大的突破是员工上岗靠竞争

全员上岗，竞争上岗，实现了"让我干"变"我要干"的压力传导，在"公开、平等、竞争、择优"原则指导下，初步形成了岗位动态管理和人员能进能出、岗位能上能下的优胜劣汰的竞争机制。

大连柴油机厂三个高级经理岗位在厂范围内公开招聘，有10人报名竞聘，经过答辩、专家组评价、组织考核，经公司批准，有3名同志（原副厂长1名）走上了领导岗位，签订了聘任合同。继大连柴油机厂之后，集团公司实业总公司三个副总经理岗位在集团公司范围内公开招聘，共有34人报名，22人参加了竞聘答辩，竞聘过程非常热烈，在集团公司内产生了强大反响和震动。在高级经理岗位率先实行竞聘，为形成公平的竞争环境、建立能上能下的竞争机制，不拘一格选拔人才，为在集团公司范围内很好地推行竞争上岗、鼓励员工关心企业并参与竞争，迈出了可喜的一步。

集团公司贸易总公司在开展竞聘工作时对高级经理、二级经理及一些重要管理岗位在集团公司范围内公开招聘，打破了员工身份界限，不论是干部还是工人，竞聘的主要条件就是看能力、比水平。结果3名外单位人员经过公开竞聘走上了高级经理岗位，7名外单位人员竞聘上了管理岗位，28名原工人身份的同志竞聘上了管理岗位，15名原干部身份的同志竞聘到生产操作岗位，达到了集团内人员交流的目的，实现了人员能进能出。

3．本次改革的最深刻的内涵是员工收入凭贡献

以优化工资结构为重点，以调整分配关系为核心设计的岗位贡献工资制实行后，初步形成了贴近劳动力市场价位的按岗定薪、岗变薪变、拉开差距、有升有降的一个基本工资制度和多种分配形式并存的、以市场为导向的工资激励机制。

大连柴油机厂用"出租车理论"形象地描述了工资激励作用--人只有知道自己干什么，为谁而干，才能最大限度地发挥潜能，为企业，也为个人创造出效益。新的岗位贡献工资制实行后，员工月工资高的几千元，低的几百元，但每个岗位的报酬都与贡献紧密相联。该厂产品工程处一名技术骨干改革后不但工资收入增加较多，而且由于在6110系列柴油机开发中贡献突出，还被授予一次性4万元重奖（特殊贡献奖）。集团公司电算处引进一名博士生，协议工资月薪5000元，原有员工不但没有攀比，而且很受鼓舞，特别是原来已走的两名业务骨干又相继返回了工作岗位。改革后的员工队伍面貌焕然一新，努力学、拼着干、比成果的氛围基本形成，发挥了工资分配的导向作用。

（二）促进了观念的转变

在改革进程中，宣传教育一直贯穿始终，利用报纸、电视、互联网及讲座等各种形式进行深入细致的宣传，上至领导，下至员工群众，思想观念发生了深刻变化。

1．人才观念

市场经济条件下企业的竞争归根结底是人才的竞争，这一观念已成为共识，本次改革所制定的一系列政策，如非领导职务高层次人才评聘办法，特殊贡献员工奖励办法，对公司特殊需要而招聘的专业人才实行协议工资，以及岗位归级向工程技术人员倾斜等等，都体现着一汽的用人观念和思想。各单位在执行过程中，制定具体办法，使一些有能力、高学历的年轻人通过竞争走上了领导岗位，不但使企业管理现状有了较大改观，而且对企业的长远发展都会产生深远的影响和不可估量的作用。

2．市场观念

改革过程中产生的一些新思想、新观念，归根结底都与市场导向有关。如模具公司的"震动管理"--利用各种媒体，进行改革宣传，并结合实际运作过程中的竞争上岗，使全体员工感受到改革所产生的压力，不但取得了二、三线员工主动要求上生产一线"人人向前"的震动效应，而且员工也树立了"用户就是上帝"和市场竞争的观念，服务态度和产品质量均大有改观。再如大连柴油机厂的"足球理论"--市场经济下的企业和员工就好像职业足球队和职业球员，谁个人技术好、讲究配合、能进球，就让谁上场。一切围着市场转、围着效益转。从各级领导、业务部门，到普通员工，不但接受了这种观念，而且理解了这种观念，并在改革中付诸以实践。

3．分配观念

按照改革所确定的"企业分配靠效益，员工收入凭贡献"的主导思想，进行广泛而细致的宣传工作。贴近于劳动力市场价位的工资分配，不但使各级领导，业务人员树立了分配市场化的观念，而且广大员工也认识到：新的工资标准就是集团内部的劳动力市场价位，在市场经济条件下，企业分配的惟一依据就是经济效益，个人的收入高低只能凭自身贡献的大小。工资能高能低、收入能升能降的思想已被广大员工所认同，上什么岗拿什么钱也被员工所接受，改变了过去只有上不能下的状况，工资激励作用得以充分发挥，员工工作积极性明显提高。

（三）促进了基础管理工作的加强

（1）通过精简机构和压编减员，健全各项规章制度，特别是考核评价制度的建立和完善，部门职责得以明确，人员更加精干，更贴近于市场化的职能分工，为高效率生产和工作创造了有利条件。

（2）通过岗位劳动负荷调查，摸清了现岗位负荷状况，以此为依据进行岗位描述，进一步明确了岗位职责，使厂领导从部门以及员工职责管理中脱身，全部精力放在产品和市场上，企业生产和经营状况步入了良性循环。

（3）通过人力资源状况分析和预测，用人现状及长远需求更加清晰。各单位对自己的人力资源状况做到了心中有数，未来五年所需人才，哪些立足于培训、哪些立足于引进，更加明确。

各项基础管理工作的加强，不但促进了高效工作流程的形成，也标志着管理向深层次发展。

改革是艰难的，但由于领导重视，政策配套，员工支持，还是取得了很大成绩，改革的预期目标基本实现。实践证明，国有企业改革已是大势所趋。改革从长远来说，必然会促进企业发展，但是从局部来说可能会带来一定困难，甚至会使员工的局部利益受到影响。这是一个痛苦的过程，但早改革是生存的痛苦，晚改革是死亡的痛苦。在我国即将加入WTO的大环境下，国有企业只有不断深化改革，适应市场经济和建立现代企业制度的要求，才能在市场竞争中求得生存和发展。