下大力气促进企业内部分配制度改革纵深发展思维导图

思维导图大纲

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哈尔滨电站设备集团公司

根据国家有关深化企业改革的意见，按照建立现代企业制度的要求，自2000年初开始，我集团公司在分配制度改革方面进行了积极的探索，打破了延续多年的传统工资分配模式，封存了职工原有工资，调整了工资分配结构，实行了以岗位工资为主的基本工资制度。改革调动了广大干部和职工的积极性，规范了管理，提高了工作效率，减缓了人才外流的情况，收到了很好的效果。截止2001年年底，哈电集团实行分配制度改革的企业共9户，职工人数24554人，占集团成员企业户数的75%，占集团成员企业职工人数的85%。

一、企业内部分配制度改革进展情况

1．基本情况

2000年3月，为推进分配制度改革，建立职工收入能增能减的激励机制，哈电集团成立了公司主要领导挂帅的改革工作领导小组，改革办公室和四个改革专业组，下发了《哈电集团推进改革与发展工作总体方案》以及《三项制度改革指导意见》，明确要求打破原有的工资分配模式，建立以岗位工资为主的多种分配制度。为认真贯彻集团改革方案，落实改革目标，各企业成立了改革领导小组，并制定了相应的改革方案和实施意见，报集团改革办和领导小组审核批准。

截止2001年底锅炉厂有限责任公司，电机厂有限责任公司、电站工程有限责任公司、阿继集团公司、哈电实业公司、哈锅实业公司、哈汽有限责任公司、哈电集团公司、哈动股份公司本部的分配制度改革方案相继通过批准，并已附诸实施。

2．主要特点

（1）改革旧的分配模式，封存原工资结构和水平，重新设立工资结构，建立以岗位工资为玉的分配制度，以岗定薪，按劳取酬。

94年，按照国务院要求，哈电集团成员企业实行了岗位技能工资制。作为一种改革和新的工资模式，在当时起到了一定的调动职工积极性的作用。但由于这种工资模式实际上是工人技术等级工资的翻版，活工资部分太少，没有从根本上打破大锅饭的模式，仍带有浓厚的平均主义色彩。根据党的十五届四中、五中全会关于深化企业三项制度改革的精神，为充分调动职工的积极性，建立与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应的分配制度，尽快形成人员能进能出、工资能增能减的机制，集团公司党委、董事会统一思想，统一步调，于2000年初，提出了推进、深化三项制度改革的总体方案和实施意见。本次改革的力度之大是集团所有大企业自建厂以来所没有的，首先是把几十年沿续下来的工资结构和工资水平全部进行封存，将原有的几十种津补贴全部纳入工资化管理，重新设立工资结构，以岗定薪、按劳取酬，建立以岗位工资为主的分配制度。改革后的工资结构由四部分组成：基础工资、年功工资、岗位工资、绩效工资。其中前两项为固定工资，约占工资总额的30%左右，后两项为浮动工资，约占工资总额的70%左右。基础工资为保证职工基本生活工资部分，上至董事长，下至一般员工统一标准为300元左右；年功工资作为对在岗职工工作经验和劳动贡献的积累所给予的一种补偿，根据企业情况，由原来的一年一元调整为三至十元不等。岗位工资和绩效工资根据岗位责任的大小和企业的效益确定，同时随着职工岗位的变动、贡献大小和企业效益上下浮动。

（2）改革与加强管理相结合，严把质量关。

为推进企业改革，通过改革加强管理，2000年6月集团正式下达了《关于对企业实施分配制度改革若干前提条件进行检查的通知》，明确要求各企业在上报分配制度改革方案时，必须完成有关前提条件并达到标准，否则不予批准。分配制度改革的前提条件是：必须完成2000年利润指标：完成分、子公司的清理整顿工作；企业机构和中干精简必须达到集团改革目标要求；查摆整顿“五个流失”（资产、资金、效益、合同、技术），要见到实效并提出整改措施等。对前提条件没有完成或经过检查达不到标准的，上报的方案一律不上会讨论。对达到上述要求的，首先由集团三项制度改革专业组对其改革方案进行审核，对不符合集团改革总体目标要求的，严格把关，要求根据集团改革目标进行修改完善。集团改革办审核通过后，我们将企业的改革方案正式提交集团改革领导小组讨论，批准后执行。

对成员企业的改革，我们不强求同步，而是成熟一个，批准一个，实施一个。

大部分企业的改革方案上报后都进行了两到三次的修改，有的甚至达到五、六次。对各企业的领导来说，分配制度改革方案上报和修改完善的过程，也是加强企业管理，推动企业总体改革进程的过程。

（3）合理拉开收入分配差距，重贡献，重实绩，吸引和稳定专业人才。

本次改革的一个较大突破是合理拉开、拉大收入分配差距，工资分配向着关键部门、关键岗位倾斜，即向一线生产技术工人，向设计、科研、营销等关键岗位和人员倾斜。各企业制定了专业人才奖励办法，根据实际情况设置了专项奖励基金，如锅炉公司制定了三项奖励基金办法，即《科技奖励基金管理条例》、《生产一线工人技能奖励基金》、《管理创新奖励基金管理条例》等，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。同时为引进和稳定专业人才，防止人才流失，各企业较大幅度提高大专院校毕业生和专业技术人员的工资水平。改革后相当部分职工，特别是关键重要岗位职工的收入，超过历次调资水平，一些重要骨干人员月增资达到千元以上，大学生的月工资也增加一倍，由过去的400元左右增加到1000元左右，上述激励机制真正起到了调动专业人才积极性，吸引和稳定人才的作用。

（4）对简单熟练工种拟订工资封顶线，逐步与社会劳动力价位接轨。

各企业根据实际情况，对部分简单熟练工种实行工资封顶，如锅炉实业公司对24个工种实行封顶，电机公司对57个工种实行封顶。因为岗位工资封顶，部分职工改革后的工资收入比改革前还要低，工资改革收入不升反降，这种情况在以前是不可想象的。由于企业重视宣传教育工作，通过各种形式进行动员、宣传，使职工群众认识到改革企业转换经营机制的内存要求，是企业生存发展的唯一出路，从而取得了广大干部职工群众的理解、支持，使得本次大力度的改革没有出现以前为半级工资争得面红耳赤，影响团结、影响工作的情况，保证改革平稳过渡。

实行封顶工资，一方面降低了劳动力成本，改变了过去那种从事简单岗位工作的职工，仅仅因为工龄长和大锅饭的分配模式，其收入大大超过专业技术人员和生产一线工人收入水平，与实际贡献相悖的不合理现象；另一方面对一线工人向二、三线倒流起到了一定的遏止作用。

二、经营者收入分配制度改革情况

为加强对集团成员企业经营者工资收入管理，建立健全经营者收入分配的激励机制和约束机制，调动经营者积极性，促进企业管理水平不断提高，自2001年1月开始，本着先试点后推开的原则，我们在部分企业进行了经营者收入分配制度改革。

实施范围为动力设备股份有限公司、电机厂有限责任公司、锅炉厂有限责任公司、汽轮机厂有限责任公司、电站工程有限责任公司、阿继集团公司、佳木斯电机厂、哈电实业公司、哈锅实业公司、哈汽实业公司、三联实业公司、哈电集团公司等12户企业。

实施对象为哈电集团公司党委管理的企业领导班子成员，即上述企业副总经理以上领导均列入改革对象。

为规范改革，集团公司于2001年7月正式行文下发了经集团董事会讨论批准的《哈尔滨电站设备集团经营者分配制度改革暂行办法》。经营者收入分配的审计、核算、管理工作由集团公司组织部、计财部负责。

《办法》规定的经营者的收入分为两部分：基础收入和激励收入。基础收入按月支付，根据企业效益和职工工资水平，最高为2600元，最低为1500元；激励收入年终根据考核结果兑现。由于该办法从发布之日起不足一年，激励收入部分还未来得及兑现。预计经营者的年薪收入水平约为本企业职工平均工资水平的2倍~4倍左右。

三、存在问题

1．改革发展不均衡

有的企业动作快，力度大，成效比较显著；有的企业前期由于改革的前提条件不具备，进程有些滞后；目前集团还有三户企业未实行分配制度改革（其中一户的改革方集团改革办已审核通过，待提交改革领导小组讨论批准）。

2．考核体系有待完善

分配制度改革拉开了职工的收入分配差距，尤其一线岗位工人的收入，设计研究部门技术人员的收入及营销人员的收入等，基本上实现了多劳多得，职工的积极性有了很大程度的提高。但在通过改革，形成工资能升能降的机制方面，还有待进一步加强和完善。今年哈电集团将检查督促企业实施动态考核，完善考核体系作为巩固改革成果的一项重要任务，要求在检查、跟踪各企业分配制度改革落实情况的基础上，重点了解各企业动态考核执行情况，考核体系是否完善，考核工作运行是否严肃、认真、到位，结合检查指导，督促企业修订、完善考核办法，并付诸实施。