探索建立有效激励的内部收入分配制度思维导图

1998年开始，我公司推出了“定编、定岗、定级”的改革方案，目的是通过“三定”工作，使得有限的人力资源得到最优化的配置，业务部门人员懂行、高效、有业绩；管理部门人员精干、能管，有能力，改变公司在收入分配上存在严重平均主义倾向。其中定编是指定部门人员编制，组成精干高效的团队；定岗就是定岗位职能，职责分明，体现责、权、利的统一；定级就是定岗位级别，按级取酬，实现人才价值回归。定编、定岗、定级三位一体，相互联系，不可分割，其中定级是“三定”的基础，是重中之重。

1．“三定”方案的基本思路

2．“三定”方案的基本内容

我们公司自实行收入分配“三定”改革方案以来，收到比较好的激励效果，出口规模和效益都有较大的提高。但另一方面也显示出一些弊端：如过分量化到人的考核削弱了团队的作用和效能；自营出口和代理出口之间的矛盾；配额地区和非配额地区之间的矛盾；“老带新”、“传帮带”的问题；管理人员考核缺少量化，考核数据来源的问题，为此2001年公司成立了收入分配改革工作小组，针对存在的问题进行了反复的研究和讨论，对收入分配方案草案进行了十多次的修改，现已在子公司家纺海鹏公司进行试点，修改的主要内容为：

年终奖金考核发放改变原来“三定”方案中计算到人的做法，根据部门业绩发放到部，便于部门经理的协调、调配和管理。

外销员的工资仍由岗位工资和绩效工资组成，但是重新定义了概念。这里的岗位工资是由个人的学历、职称、岗龄、以及个人素质等一些条件来评定考核；绩效工资则参照近年来各个地区的实际经营情况重新制定了考核指标，根据各业务人员的业绩综合考核，综合评定。改变了以前纯粹以绩效定工资的情况，实现定性与定量相结合，客观成绩与主观努力相结合。

管理人员偏重个人实际工作能力、工作态度、服务意识等各方面的综合评定，由相对应的外销人员和部门经理、人事部等多方面组成考核小组，根据得分的结果核定该员工的等级，随后参考各个等级的基本条件（学历、职称、岗龄等），达到条件定级定工资，未达到条件下浮一档。从定性转换到定性与定量相结合的考核方式，方案的制订也显得比较合理，比较公平。

1． 建立以利润提奖为主体的收入分配激励方法

2．探索经营者与业务骨干持股

2000年，我公司加大了企业制度改革的力度，尤其在薪资市场化的改革上迈出了坚实的步伐。在改革中，我们视企业实际情况，在改革方案上采取“总体设计，多维兼顾，分步实施，逐步推进”的方针，经过两年来的实施，使薪资市场化的改革达到了基本目标，并且取得了较好的效果。

薪资改革关系到企业中每位员工的切身利益，是牵一发而动全身的重要改革。因此，要求我们不得不慎重对待。我们在确立这次薪资改革的思想上，公司经营会议经过充分的讨论的酝酿，为公司这次薪资改革作了总体上的策划，并提出了原则性意见，要求通过薪资改革实现：

●岗位工资定位以市场为标准。

●确保大多数员工现有工资收入不降低。

●薪资管理实现与市场接轨。

1．建立与市场相适应的新的企业薪资制度；

2．新的企业薪资制度设计与市场接轨；

3．新的企业薪资制度的实施，采取逐步推进，分步到位；

（一）公司薪资改革方案设计经历的阶段和基本过程

（二）公司薪资改革方案的原则和基本框架

这次公司薪资改革，其方案形成包括两个方面，其一是薪资模式，包括岗薪及其标准等内容；其二是薪资的实施，包括实施步骤、方式等策略。公司薪资改革，目前已历时两年多的时间，很大一部分时间是用在薪资的实施和推进上，这也是这次薪资改革得以取得较好成效的一个十分重要的环节。

从总体上来看，薪资改革方案的实施和推进，是一个动态和不断改进、完善的过程。在方案的正式实施和推进前，我们对方案的设计进行了几上几下的模拟运作，每一次的模拟运作，都会发现一些新的问题和出现一些新的情况。通过不断的模拟进行适当调整和改进，并注意协调各方面的关系，力争上下取得共识，使方案不断趋于完善。在此基础上，方案才开始付之实施。

在推进和实施的过程中，我们坚持“总体策划、多维兼顾、分步实施、逐步到位”的改革方针，在具体策略上作了精心设计。方案运作时，我们除了加强宣传和对员工的教育，以及加强对岗位和员工严格考评之外，在“分步实施、逐步到位”上投注了最大的耐心，以保证改革的顺利和稳步推行。具体做法是：

在“逐步到位”上，主要表现在这次薪资设计的标准线，以及员工进入新薪资体，接轨薪资标准线的状况。具体来讲，公司薪资市场化是“逐步对位”，是参照同类企业的薪资中位线为标准，按一般员工、管理人员、中级管理人员和部长等岗位划分成A、B、C、D等类别，每类设定接轨标准分别为：D类岗位接轨100%，C类岗位接轨90%，B类岗位接轨80%，A类岗位接轨70%。并根据公司的实际情况逐步提高公司薪资标准线，使之逐步与市场接轨。

具体实施中，第一步，让低于薪资设计起点线的员工，经综合评价，进入公司新薪资的起点线；第二步，进一步推进员工薪资进入薪资新体系，并适时调整接轨标准，即D类岗位接轨100%，C类岗位接轨100%，B类岗位接轨90%，A类岗位接轨80%。

这次公司薪资改革方案从制订到实施，历时二年有余。基本上达到了我们预期的目标，成功地实现了员工岗技工资到岗位工资的转换，以及岗位工资的市场化；提高了企业薪资管理水平，初步实现了适应市场化要求的薪资管理规范；薪资结构更趋合理，薪资的激励和导向功能也有了进一步的体现。总之，通过这次改革，为企业进一步提高市场竞争力，提高企业人力资源和 管理和开发，奠定了良好的基础，为企业和员工今后的发展拓展了新的空间。

同时，通过这次薪资改革，我们深切地感到：薪资制度改革不仅是一个薪资与市场接轨的问题，同时更是一个我们的思想和观念与市场的接轨。没有后者的接轨，前者的接轨就无从谈起。而市场化的薪资及思想观念是不断变化和发展的，因而我们只有以变应变，因变制变才能保持企业薪资上的“活力”。从这个意义上来说，薪资改革是不会一步到位，更不会一蹴而就，而是随着企业的发展需要而不断地推进。

仅就这次分司薪资改革来说，如果从更深层面来考虑，至少在以下几方面还有待改进。第一，这次薪资改革还只是完成了企业从传统的薪资模式向市场化的薪资模式的转换，还带有阶段性特点；第二，这次薪资改革在薪资策略和体系设计上，对如何体现企业经营理念和文化积淀缺乏一定的导向性；第三，薪资结构还有待更进一步完善。