浅谈企管工作中的“十轻十重”现象思维导图

何为道？何为术？个人认为，道是本原、是目标、是存在的问题，术是工具、是途径、是解决问题的方法。近年来，跨国企业纷纷进入中国市场，紧随其来的便是形形色色的管理理论和管理方法。对于较早进入工业时代和屡经市场证明的成功企业的管理模式和管理方法的学习和借鉴，无疑对于我们提高本土企业的管理水平是极有好处的。但过度地学习和使用管理模式和技巧，却常常会忽视更为重要的“道”，即要通过“术”的掌握和使用最终所要达到的目的，舍本逐末，为管理而管理的做法永远是不明智的。

制度对于企业管理的规范性、有序性、延续性和整体性的四个显著作用，早已成为管理界不可辩驳的有效工具。但由于大多数企业在进行制度建设时，往往受一些诸如缺乏整体战略规划、严重脱离实际环境、制度运行成本过高、编制人员总体素质不够等原因，使制度在其起草、培训、实施、反馈、调整等主要环节中就带有不同程度的硬伤，加之制度执行力度问题，所以，导致很多管理人员在一定时期内会弱视或者忽视制度对于管理的基础性作用，而采用短期内看来较为灵活、方便、具有一定实效性的权宜办法。孰不知，这种由人治管理为主、制度管理为辅的管理结果，往往会让管理者陷入事后管理的泥潭，处处“有火”处处“救火”，工作时间都被大量简单的、重复的事务性工作所纠缠，从而无法进一步展开富有创新性和建设性的工作。

近两年来，赢在执行的呼声越来越高，尽管一个团队的执行力水平对于完成团队的整体目标起着至关重要的作用，但我们仍需冷静地来看待它，既不能执囿于计划经济时代遗留下来的“工作就是喊口号”的不良作风，但也不宜矫枉过正，只顾埋头赶路而不找准方向，无计划、无重点、无调整但又高效执行的后果，只能是要么“抓起芝麻丢了西瓜”，要么是芝麻西瓜都抓不住。毕竟，对于一个企业管理人员来讲，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”应该而且必须成为其能否胜任岗位管理职责的一个基本标准和素质要求。

在日常工作中，工作业绩考核系统和情感维护系统共同组成了我们对于人这个主体管理要素的的管理系统。基于工作业绩的可量化、硬指标和管理人员切身利益攸关等因素的影响，谈到绩效考核，对于大多数管理人员的考核指标，也基本上是对工作业绩范围的考核。企业人力资源管理系统中最具导向性的绩效考核如果长期只限于对工作业绩的考核而忽视员工情感系统维护指标（体现在考核指标上为员工离职率和满意度两个指标），必然会造成在情感沟通上的“兵不知将，将不知兵”，出现自己所属员工经常性的怠工（离职）事件也就不足为奇了。

不可否认，多数管理人员喜欢下属对所安排的工作最好永远只说yes不说no，即所谓的“只关注结果，不考虑过程”。这样表面看起来给了下属在处理问题上很大的自主权，利于下属发挥在具体问题上的主观能动性，但需要指出的是，在相关任务出现跨越员工原属岗位的职责权限、知识（能力）结构、承受能力时，则应首先考虑的是配置而不只是布置的问题，具体有：在任务出现需要跨部门协作时，通过管理人员自身的组织内能力完成所需的其他部门的配合诉求；在平时即要进行科学的任务预测，通过培训来不断提高所属员工应变突发性（职守外）任务的能力素养；在任务量严重超出员工所属岗位的工作量限额时，应采取多种形式分解员工一定时期内的工作量。另外尤其需要注意的是，随着任务的不断进展，与之相配套的如职务提升、薪酬上浮和员工可控资源的扩大等都要相随给付，只有如此，才能得到员工积极、持续的工作活力和比较理想的工作结果。

制度管理对于一个中型企业的作用无疑是非常重要的，但在实际制定过程中，制度制订人员常常会进入另外一个误区：为了保证组织机构设置的有效性和管理流程的理论完整性，制度一经规定，便出现了众多的“xxx委员会”和变相的重复签字。结果，许多常规性事务就被披上合法的外衣，一次又一次地被提上各种规格的会议上的议事日程，于是，“事要办马上办我来办”类似的口号式标语亦摆上了办公桌。象这样的管理经历，相信很多管理人员都经历过，但其背后所掩盖的组织成本、会议成本以及机会成本等管理成本又该如何核算？如果管理的成本比收益大得多，那我们为什么还需要管理？

在一些民营企业里，“以人为本”“注重人性化管理”的字眼布满了外来参观者们的视野，一部分管理人员眼中的“人性化管理”的概念，也仅限于说话比以前和气些、动辄老拳加身式管理尽量避免些而已。对于真正意义上的“人性化管理”——精神上尊重，利益上保障，生活上关心等，做的却少之又少。其实，管理思想决定管理行为，管理行为决定管理结果。在主体思想上做不到“以人为本”，仅凭管理过程的细化和管理工具的选择绝不会达到以人为本的效果。

成功的企业在管理上各有各的不同，但不成功的企业在管理上却有惊人的一致。例如管理不善的企业中往往会存在不同程度的山头林立、派系斗争、各自为政等现象。在这样的企业里，职场政治大行其道，薪酬以是否是自己人为分配标准，绩效考核成了打击异党的有力工具，协同配合只能是纸上谈兵，人浮于事，内耗远远大于产出，企业焉能不败？

但凡对企业人力资源管理有点常识的人都知道，作为人力资源管理中的七大职能板块中，最难做的也最考验从业人员能力的只有薪酬设计、绩效考核和企业文化建设三块，而这三块的职能对企业管理的支持作用，即是主要体现在如何留住人才、激发并保持其职业活力方面。出于种种因素的影响，部分企业始终将注意力放在招聘上边，人力资源部门的职能最后萎缩到专责招聘，一方面企业保持着极高的流动率，另一方面却成为广大职业新人的培训基地——尽管他们也不可能从中真正学到些什么。这一点无论对于企业还是员工都不能称得上是一种双赢的做法。

企业管理水平的提高和企业文化的形成，是一个需要几代企业人不断沉淀管理认识的过程，对于企业整体到员工个体而言都是一个不断肯定—否定—再肯定的过程。每一点成绩的取得背后，都需要由企业和员工付出相当的成本和心血。任何想不经过艰苦卓绝的改造自我的过程而一夜之间迅速提升企业的管理水平的做法，都无异于在沙滩上构建海市蜃楼，即使在短期内表现出灿烂的色彩，但永远不会成为支撑企业持续发展的核心竞争力，更无法为企业实现远期战略提供支持。