第二章HRBP人力规划方法与工具思维导图
第二章HRBP人力规划方法与工具
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思维导图大纲
第二章HRBP人力规划方法与工具思维导图模板大纲
一、组织与战略规划方法
组织诊断工具
六个盒子（六盒模型）
维度
使命与目标：为谁创造价值 （是否有目标目标？员工是否清楚？目标与组织能力是否相符？）
结构与组织：如何分工 （企业组织机构如何划分？是否能支撑目标达成？内部如何协作？分工是否顺畅？）
关系与流程：谁应该和谁一起做什么 （各业务部门间关系如何？流程是否冗余？效率如何？）
奖励与激励：如何激发动力，提升持续贡献能力（当前激励是否及时？是否有效激发员工采取气压看得见的行动？）
支持与工具：协调手段是否满足（企业受否存在支持自身发展的系统？员工获取的工具是否有效？能否快速获得工作需要的资源）
管理与领导：领导团队能都保持盒子平衡（企业能否随时衡量其他5个盒子的管理系统？能饭否发现异常及时采取行动？）
使用过程注意点
平等性/关联性/共同性/应用性
误区
当成，不考虑实际；
忘记发展变化，工具要在当下讨论运用；
忽略因果，孤立看6个盒子
战略分析工具
SWOT
战略选择工具
VRIO模型
价值（vlue）：目前资源和能力能否备注企业持续增值
稀缺性（rarity）：能力和资源是否有一定稀缺性
难模仿性（inimtability）：当前资源或能力是否难以备他人模仿
组织（organization）：针对当前资源和能力是否有足够的组织能力，企业能否有效运用
人力资源规划--侠义（人员配置与补充）
程序
人力部门设计
人力资源部组织机构分类
财务管控型
战略管控型
操作管控型
人力资源部内部架构分类
纵向集权型：子公司人力受总公司直接管理
横向分权型：适用财务管控型集权公司，总分公司横向分权，如a子公司薪酬主管，b子公司薪酬主管；总部人力只负责总部人力工作，子公司人力工作包含各模块
划分角色型：如三支柱
二、岗位分析评估与效率提升方法
岗位分析方法
观察分析法
适用于岗位工作内容标准程度高、变化性及创 新性小的岗位--通过行动观察，过程修正提升生产效率
岗位访谈法
单独面谈或团体面谈---适用岗位工作内容标 准化程度低、变化或创新性大的岗位---要求面谈技巧
工作实践法
工作参与法--适用于可短期掌握的工作，但是受限于自身知识和技能，与其他相比投入时间成本较高；
问卷调查法
根据岗位工作分析的目的/内容/编写结构化问卷，发给任职者，再进行内容提炼；--适用具备岗位分析基础数据且有较好人力资源基础的公司；待分析岗位种类及数量较多的公司；
岗位评估矩阵
在一张组织结构图内，将团队编制信息，团队内部人员绩效情况，司龄情况，职等职级情况标新啊出来，快速判断并发现问题的工具。
提升效率方法
工具：工作分析与效率改进表（含：频率/工 作性质/主要内容/工作用时/日军用时/占日军 实际工作量的比例/实现效率提升的方法/工作 调整后用时/调整后日均用时/调整后占日军实 际工作量比例）
运用步骤思维导图模板大纲
1.罗列企业具备的能力和资源 2.通过vrio对能力和资源进行分析3.找到核心能力和资源 4.围绕提升核心竞争力采取战略选择 5.围绕弥补能力和资源的不足，采取战略选择思维导图模板大纲
例子：
思维导图模板大纲
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