第二章HRBP人力规划方法与工具
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第二章HRBP人力规划方法与工具思维导图模板大纲
组织诊断工具
六个盒子(六盒模型)
维度
使命与目标:为谁创造价值 (是否有目标目标?员工是否清楚?目标与组织能力是否相符?)
结构与组织:如何分工 (企业组织机构如何划分?是否能支撑目标达成?内部如何协作?分工是否顺畅?)
关系与流程:谁应该和谁一起做什么 (各业务部门间关系如何?流程是否冗余?效率如何?)
奖励与激励:如何激发动力,提升持续贡献能力(当前激励是否及时?是否有效激发员工采取气压看得见的行动?)
支持与工具:协调手段是否满足(企业受否存在支持自身发展的系统?员工获取的工具是否有效?能否快速获得工作需要的资源)
管理与领导:领导团队能都保持盒子平衡(企业能否随时衡量其他5个盒子的管理系统?能饭否发现异常及时采取行动?)
使用过程注意点
平等性/关联性/共同性/应用性
误区
当成,不考虑实际;
忘记发展变化,工具要在当下讨论运用;
忽略因果,孤立看6个盒子
战略分析工具
SWOT
战略选择工具
VRIO模型
价值(vlue):目前资源和能力能否备注企业持续增值
稀缺性(rarity):能力和资源是否有一定稀缺性
难模仿性(inimtability):当前资源或能力是否难以备他人模仿
组织(organization):针对当前资源和能力是否有足够的组织能力,企业能否有效运用
人力资源规划--侠义(人员配置与补充)
程序
人力部门设计
人力资源部组织机构分类
财务管控型
战略管控型
操作管控型
人力资源部内部架构分类
纵向集权型:子公司人力受总公司直接管理
横向分权型:适用财务管控型集权公司,总分公司横向分权,如a子公司薪酬主管,b子公司薪酬主管;总部人力只负责总部人力工作,子公司人力工作包含各模块
划分角色型:如三支柱
岗位分析方法
观察分析法
适用于岗位工作内容标准程度高、变化性及创 新性小的岗位--通过行动观察,过程修正提升生产效率
岗位访谈法
单独面谈或团体面谈---适用岗位工作内容标 准化程度低、变化或创新性大的岗位---要求面谈技巧
工作实践法
工作参与法--适用于可短期掌握的工作,但是受限于自身知识和技能,与其他相比投入时间成本较高;
问卷调查法
根据岗位工作分析的目的/内容/编写结构化问卷,发给任职者,再进行内容提炼;--适用具备岗位分析基础数据且有较好人力资源基础的公司;待分析岗位种类及数量较多的公司;
岗位评估矩阵
在一张组织结构图内,将团队编制信息,团队内部人员绩效情况,司龄情况,职等职级情况标新啊出来,快速判断并发现问题的工具。
提升效率方法
工具:工作分析与效率改进表(含:频率/工 作性质/主要内容/工作用时/日军用时/占日军 实际工作量的比例/实现效率提升的方法/工作 调整后用时/调整后日均用时/调整后占日军实 际工作量比例)
运用步骤思维导图模板大纲
1.罗列企业具备的能力和资源 2.通过vrio对能力和资源进行分析3.找到核心能力和资源 4.围绕提升核心竞争力采取战略选择 5.围绕弥补能力和资源的不足,采取战略选择思维导图模板大纲
例子:
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