十大管理理念 思维导图

美国学者阿尔文·托夫勒在他2006年的新著《财富的革命》中着力强调的“Prosumer”（产消合一者）本身就是个新造词。它是由“Producer”（生产者）和“Consumer”（消费者）两个词汇组成，意指一种生产者即为消费者，或消费者即为生产者的经济现象。

但事实上，“产消合一”理论并非到今日才被发现提出。作为一种几乎与人类社会的经济活动同时诞生的现象，它早已被有识之士所论述。但在2006年，托夫勒却在他的《财富的革命》中严肃地警告：“即将到来的‘产消合一’大爆炸，不仅仍然被那些报道商业和金融的各种媒体所低估，还被学术机构和政府所低估。”而所幸，企业界并没有完全忽视它的存在。

在2006年中，很多中国企业已经在营销、管理、创新中积极实践了“产消合一”。这种利用消费者不计报酬为企业服务甚至创造利润的经济模式，已经让很多企业得到丰厚的回报。但令人惊讶或值得憧憬的是，“产消合一”带给企业界的空间，其实远远超过我们目前的想像！可以预见的是，这种经济现象将在更多领域中被更广泛地开发与应用。

顾名思义，这个理论中有一个“长长的尾巴”。

很多企业或者行业都遇到这样的难题，总有一些产品变得需求不旺或销量不佳。举例来说，曾经热销的小说或者电影，在掀起的热潮过去之后，就变成了难以消化的积压和库存。“滞销品”真的没有出路吗？美国《连线》杂志编辑克里斯·安德森并不这么认为，他在分析亚马逊等网站为何成功的文章中指出：只要存储和流通的渠道足够大，这些“滞销品”共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。

简单地说，“滞销品”所产生的利润就是那根“长尾”。

作为一种在2006年登陆中国的营销理论，“长尾”给很多中国企业带来了革命性的营销理念突破。这一理论颠覆了被商界人士视为金科玉律的80/20法则——此前的商业理论认为我们只要抓牢20%的畅销品市场，就能带来80%的利润，但是互联网等技术的出现，使得生产、流通的成本急剧下降，使得原本被我们忽视的小众商品也有了出头之日。

同“产消合一”相似的是，“长尾理论”既是已被成功案例（GOOGLE的广告营销）所证实的理论，也是正在被更多领域积极探索和实践的理论。

2006年是日本经济复苏的第五个年头。一个鲜明的例证是，当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润。很可能，丰田将根据其2006年的优异表现，而取代美国通用成为全球汽车界的“老大”。值得中国企业思考的是，丰田获取如此丰厚利润的源泉，恰恰就是被一个“微笑曲线”打入谷底的“制造”。

“丰田生产方式”（TOYOTAProductionSystem－TPS）早已席卷欧美，不少中国制造业的精英也把学习丰田作为标杆。但在2006年，一方面丰田的利润令全世界惊讶，一方面越来越多在中国制造业深陷“刀片”利润却苦无良策。于是，就在2006年，《中外管理》杂志帮助众多中国企业家迈出了“学习丰田”的重要一步——赴丰田实地考察。

“丰田生产方式”的核心理念是：在必要的时间，以必要量，来生产必要的产品。在2006年的考察中我们发现：丰田已经将TPS扩展为TotalTPS，也就是说从原先生产上从上至下的持续改善，发展到了全员自主的持续改善，全方位的持续改善。

而两次实地考察最重要的收获是：我们不仅要知道向丰田学什么，还要知道“怎么学”。事实上，这不仅是发生在“向丰田学习”中的问题，对于多数管理理论，中国企业还没有真正找到一种“因地制宜”的学习和复制的方法。

“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正的具有原创性的思想家”。《经济学家》杂志曾这样评价彼得·杜拉克。杜拉克的辞世并未削弱人们对他追捧的热潮。相反，在2006年，他的理论受到了更多中国企业界精英的推崇，成为压倒性的思想偶像（参见本刊2006年11期《中外管理》创刊15周年专刊的中国企业领袖访谈调查）。因为人们发现：许多“今天”的理念都能在他“昨日”的著作中找到最初的身影。而他诸多预见式的理论，正在被现实一一证实。“管理未来”就是其中之一。

全球化愈演愈烈，世界经济瞬息万变，知识社会到来，创新成为企业最关注的焦点。这些既是今天企业面临的环境，也是“管理未来”理论发生的基础。我们发现：一切如杜拉克所预言的那样发生了，这也是为什么“管理未来”成为2006年的热点。

在信息型的社会中,知识工作者与服务业从业者将成为主要劳动力。明确的任务与绩效评估、不断的学习反思与主动负担责任，将成为知识型管理的明显特征，这也是未来管理者面临的环境和挑战。在《中外管理》中，杜拉克提出：“远眺窗外”，是观察变化，寻找目标与现实绩效间平衡的最好方法。

2005年年底，《中外管理》杂志社做了企业中高层主管的调查，被调查的2500人中，有65%的人将员工缺乏活力列为他们最烦恼的要素。显然，如何提升员工活力，高效率地完成组织的目标，并实现员工个人的幸福已经成为困扰企业界的管理难题。

在本次调查中，另一个达成共识的观点是：企业文化对员工活力产生着至关重要的影响。当问及那些总是激情饱满、热力四射、积极向上的员工，是什么让他们总能保持工作上的活力时，多数人都是认为是受到企业文化的感召和鼓舞。同时我们发现：这些“活力员工”也成为企业最核心、最具创新力和最不容易流失的成员。他们倾力为实现企业和自我价值而奋斗，却不为更多的报酬、更高的职位或更知名的公司所动。

显然，那些更能调动员工活力的公司，在管理上更容易凝聚人心。在2006年，“活力管理”已经深深触动了管理者的神经，他们必须开始考虑如何更好地处理员工“工作－生活的平衡”、如何管理员工情绪和效率的平衡，以及如何达成信任和授权的平衡。

“博客”热潮早在2004年就掀起，到2006年可谓达到一个高潮。很多管理事件、经济事件也从“博客”中爆发。与此同时，许多企业家、企业高管也纷纷“开博”，建立自己与外界沟通交流的新渠道。

与其他公众人物开设博客不同的是，企业家们赋予了博客更多的意义，比如：传播企业文化，加深与员工以及客户的交流，当然他们也希望能借此更丰富自己的公众想像。虽然有些企业家并不在博客上大谈商业和管理，但不可否认的是，他们敲下的每一个字，都影响着他们身后的企业。是的，在2006年，中国企业家通过博客，第一次用自己独立的声音表达自己对于经营环境的见解，也是第一次学会用一种常态方式，通过感染社会大众，从而影响、管理企业内的小众。

但风险也同时存在。“不负责任”的互联网，很容易歪曲和错误地传播信息，如果不想把自己陷入网络的争论，为了表白和辩驳疲于在网络间奔命的话，就要做好“博客管理”。黄鸣在他的博客上是个斗士，向文波更把博客当枪一样使，但在公众能意识到他们至少是“坦诚”的企业家之前，他们还要为各种争论消耗不小的成本。

2006年，GOOGLE中国区总裁李开复发表了他写给年轻人的一本书《做最好的自己》。但其影响绝不仅仅局限于那些尚未或者刚刚步入社会的年轻人。它引发了很多人对价值观和人生梦想的思考。

彼得·杜拉克曾经对企业家们提出5个经典的自我管理提问。和《做最好的自己》相似的是，这些问题让企业家们重新思考个人对企业的贡献，自己在企业和社会中的角色，以及如何定位自己的人生目标。从2006年开始，《中外管理》所做的管理人物报道中，都将列出这5个提问。

事实上，企业家的自我管理不仅包括价值观上的审视，也包括：个人健康、时间、情绪、公众形象等各方面的管理。对于一个企业领军人物来说，良好的自我管理，不仅能提高个人的效率、贡献和影响力，也会对企业文化、未来的接班人乃至企业的未来发展产生积极影响。

在中国，“企业的社会责任”绝对是个老生常谈，但也绝对是个长期被忽视的话题。在中国企业界“责任”仍被更广泛地认为是一种负担。但在2006年，这一情况发生了改变：继2005年部分企业公布自己的《企业社会责任报告》之后，更多的企业加入到这个行列中来。因为他们发现：越具有社会责任的企业，其绩效表现也就越好。

企业管理者们终于意识到：企业的社会责任，也能为企业创造利润。

尽管这种利润很难量化，但一个简单的逻辑是：更具有社会责任感的公司，就具有更好的公众形象。相比于社会责任缺失的企业，他们能对公众产生更多的影响力和号召力，能更大地激发公众的认同感和信任感，这恐怕是很多公司正在通过其它渠道，花大力气和大价钱刻意追求的。

自1994年起，全球企业社会责任报告就由商业战略智库公司（SustainAbility）、联合国环境规划署（UNEP），以及标准普尔公司(S&P)联合发布。该报告从企业持续性发展战略的清晰度、企业对于社会责任的承诺，以及实践中的透明度等方面，对全球近100家候选企业进行严格的评估，最终选出50强企业。这个结果明显影响着入选公司在股市上的表现。这些都说明企业的社会责任已经不是一个空谈的话题，而是关系到企业兴衰命运的要素。

勿庸置疑，“世界是平的”，是2006年度最炙手可热的管理理念。这个理论对于全球一体化最新的阐述，让管理者们在瞬间放大了自己的视野。当然，也有人认为这不过是“地球村”理论的延续，是对全球化的另一种描述。但在“地球村”的理论中，我们只知道世界变小了，全球化让我们生存的环境趋于一体化，而“世界是平的”告诉我们：我们不仅生活在一个更趋同的世界，通过各种网络和渠道，我们每个人还被联系在了一起。而且这种联系，正在深刻影响和改变着我们的生活。

2006年11月，《中外管理》召开了以“管理‘平’天下”为主题的年度恳谈会。在这次盛会上，企业界、学界和政界要人就“扁平化”对各方的影响展开了深入的探讨。企业管理该如何适应这个日趋扁平的世界？扁平的世界中全球化将出现什么样的特点？中国企业将从中得到哪些机会受到什么样的挑战？这些在“管理‘平’天下”中发掘的问题，不仅在2006年，也将在更长远的未来，引起企业管理者的深刻思考。

创新已经成为近几年来长盛不衰的话题。2006年，需求驱动创新被广泛关注和应用。这里，我们不得不提到基于需求的供应链管理创新。

由于客户的需求一直在改变，创新的速度也变得至关紧要。更快的开发流程意味着供应链人员必须能够更加快速地反应，为创新提供足够的支持。在了解需求之后，供应链的管理人员在采购方面能帮助研发提供最合理的原材料供应，而非由研发人员来直接下订单。这不仅节约了成本，也缩短了研发时间。

同时，客户在供应方面变得越来越苛刻，只要需要，他们就希望在准确的时间和地点收到准确的物品。企业既要保证供应链的准确，又要保证它的低成本和高效率。由于基于需求的供应链管理在产品上市之前就已经知道目标客户，就大大减少了订货和交货的时间，这也帮助企业实现了供应链的价值最大化。