2%利润成就的“零售天王” 思维导图

低价可以说是全联的核心价值,也是全联社董事长林敏雄最坚持的原则。“没有我同意,谁都不准调前端的价格,”林敏雄坚定地表示。

以商品的整体均价来说,全联社大约比超市便宜15%到20%,比便利商店便宜25%到30%。

至于全联社如何做到比别人便宜?一般供货商在商品进入卖场前,都要先支付一笔货物上架费给卖场,有些零售一年上架费就高达百万元新台币,但全联沿用早期的“寄卖模式”合约,并没有上架费这项协议,反而要求供应商直接将这笔“上架费”,转成优惠价格,反映在商品售价上。

此外,消费不能刷卡,不用给银行抽成,省下的费用也回馈给消费者。

1998年年底,林敏雄接手当时亏损累累的全联社时,全联社在全台湾地区只有68家卖场,员工因为没有绩效压力,完全没有成本、服务的观念。为了避开跟较大的竞争对手正面交锋,全联社走了一条“乡村包围城市”的道路。

林敏雄表示,全联社今天做出的成绩,有个很重要的因素,就是大量在乡下设点,因为其它零售业者都不想去,给了全联绝佳的机会。

乡村地区不但地点好找、租金便宜,而且可以促进地方繁荣与就业,大家都欢迎全联社去开店；目前全台300多个乡镇,几乎都有全社联的据点。

在乡下,全联社依然奉行“低价”策略。曾经有人向林敏雄建议,全联社的商品在乡下可以卖贵一点,毕竟没有竞争对手,而且其它零售业者也是如此操作,却被林敏雄严辞拒绝。他说,“乡下人更没钱,怎么可以欺负他们?”

林敏雄坦承,他从7-11便利店的发展过程中学到,“经济规模是零售业惟一的出路”,必须舍弃近利、求取长远的发展。

林敏雄因此鼓励经营团队,要忍受初期的亏损,坚持快速、大规模展店的策略,而这正是全联社得以在量贩店、便利商店围攻下,突围的关键因素。

全联社成立初期,不少竞争对手都有意无意地封杀它；供货商对全联社也不太有信心,不是抵制供货,就是给全联非常低的毛利,但全联都咬牙撑下去。始终和全联保持良好关系的“味全公司”总经理苏守斌就指出,当时看林敏雄一个门外汉就敢跳进零售业,的确很担心全联做不下去。

但短短十年间,全联社不但先后超越顶好惠康、大润发两大强敌,与家乐福、统一超商两大龙头鼎足而立；而且“据点”增加了5.7倍、营业额也成长了4.5倍,写下反败为胜的一页传奇。