灾难后的企业公益模式创新 思维导图

一个公益项目只有具备了某种商业化的特征，对于企业来说在机制上才是可持续的。对于起点不高的中国公益实践来说，这更是一个现实的选择，遗憾的是，如果把企业的公益项目看作一个商业模式，那么在价值主张、资源和能力及盈利模式三个基本要素上，很多企业都面临困境。

长久以来，如何确立公益活动的价值主张一直是企业面对的困惑。尽管很多企业承认，公益活动本身并不是为了实现营销目的，但他们在实际中，还是更关注捐款数量、受益人数等短期指标。这种情况与企业本身的认知程度有关，归根结底，则是因为企业无法确定自己倒底“应该”把精力放在哪一种公益活动上。是社会公众最期待的，还是自己最方便提供的？由于最基本的价值主张无法明确，最后的公益产品很容易流于形式，将使公益目的偏离被救助对象的真实需求。这种偏离带来的结果，是企业公益供给与社会公益需求之间互不信任，例如，社会公众对“公益营销”会采取静默抵制态度，或者，他们会用这样的思路解读企业的公益取向：作为一家石化企业，你为什么不能少涨一点油价，照顾自己主要消费群体的利益，而是把钱花在一个边远山区的扶贫项目中去呢？

当价值主张没有明确时，企业在公益产品的资源和能力投入以及盈利方式（良性回馈）的设计中，都无法实现效率。这就好像是一个南辕北辙的拼图游戏：一个孩子费了很大力气寻找到了一块拼图，但最后发现，这根本不是整张拼图中缺少的那一块。最后，他只能把这块拼图贴在一个原本并不需要的位置上。

一种理想的情况可以化解这种困境：如果企业从事的公益活动，恰好是自己的特长，又是社会所急需的，那么无论企业公益产品的价值主张，还是企业在资源和能力上的投入取舍，都将不会遇到矛盾。常态下，这种理想的情况很难出现，即便是在公益事业比较发达的国家和地区，企业也需要寻找公众期待和自身绩效之间的微妙平衡。但这并不是没有例外——事实上，从“5.12”地震到来的那一刻起，企业公益面临的就是这样一个局面。

地震使得四川当地的一些城镇几乎变成废墟。一方面，由于灾后救援和重建的需求巨大，每个投入其中的企业能做的事情都很少，几乎所有公司都采取了同样的态度：先考虑灾区需要什么，再考虑自己能做什么。这种以社会需求和自身能力对接的出发点，使得每一家企业所提供的资源和能力，都成为灾区所真实而急切需要的组成部分；另一方面，由于市场亦变成了一张白板，即便是那些商业化的需求，对于灾区的重建来说也是不可或缺的。在这种局面下，公益的商业化和商业的公益化几乎合二为一。

救灾初期有很多这方面的例子。以国际快递为主业的荷兰TNT公司，从地震发生的第一刻起，就将精力集中在为灾区运送国际救灾物资上。在灾情发生的前15天内，即完成了对灾区800吨物资紧急运输；而以机械制造知名的卡特彼勒公司，则向灾区调运了价值280万美元的机械设备。同时，他们还通过代理商网络，从各地抽调最有经验的机械操作手和志愿者赴灾区操作这些设备。尽管这两家公司在媒体关注的捐款榜单上难觅踪影，但它们在灾区救援中所起的作用不可低估。TNT和卡特彼勒的价值主张非常明确，即如果自己是一个行业内的领先企业，那么他们将首先承担这个行业内的社会责任。他们期望从消费者那里获取的回报也很直接：他们相信自己的公益形象有助于自己成为消费者在这个行业内的首选。

“5.12”一周年之际，我们回过头来就会发现，正是由于当初企业没有一窝蜂地把钱投在住宅和学校的重建上，反而成就了分工带来的效率最大化。企业在自己所擅长的领域参与救灾，各司其职，各展所长，不仅保证了救灾工作的环环相扣，也降低了救灾中由于职能重叠带来的资源和能力的浪费。

抗震救灾带给企业公益的一个反思，仍旧可以用那个拼图游戏来做比喻：由于地震带来的公益需求是一张白纸，这决定了企业大可不必像以前那样寻找整个拼图中缺失的到底是哪一块，最好的办法就是把手边最近的拼图摆放进适合的位置，如果每一家企业都这样做，那么最后整张拼图就可以最快完成。

作为商业模式成立的企业公益项目，除了正确的价值主张，其“盈利模式”同等重要。这种利益并不是可以直接体现在财务报表上的利润，而是负责任的品牌声誉、良知消费者的选择、高端人才对企业的认同感等“务虚”而长期的回报。尽管如此，这些回报对于企业来说仍然是必要的，而且最好是可以加以描述和量化的。因为企业公益在融入社区的同时，亦需要从社区获得认可，并从各个利益相关方获得滋养，这样才能从机制上保证公益模式的可持续性。

抗震救灾中人与人之间的相互感动，远远超越了商业信任的高度，同时，企业公益在灾后重建中成为当地社区的一个有机组成部分，这种特殊的社区文化建设模式，使得有价值的企业公益在融入社区时非常顺畅。在这里，灾区民众对于企业公益有着不同于外界的判断标准，他们并不在乎慈善捐款榜上谁是老大，亦不苟同媒体评选的“铁公鸡”，但他们中的每一个人都非常清楚地知道自己真正需要什么，以及到底是谁帮助了自己。对于企业来说，影响一个公益项目效果的唯一参数就是企业公益的实际效果。在这里，一笔数额巨大的“公益营销”捐款项目未必有市场，但一个帮助社区弱势群体谋求生计的商业化项目，人们反而会欣然接受它成为未来社区基础的一部分。

从某种意义上看，这种公益价值评判标准的回归，也是“5.12”地震带给中国企业公益的一份遗产。此前，企业公益有两种偏执的倾向，一种是捐款无数，但并不关心真正的公益结果；另一种是过于规范化，但忽略了现阶段公众对于“标杆企业”的期待，典型如万科在地震之初的表态。在企业公益整体缺失的情况下，公众更关心对后者的批判，这也是王石当初一语既出，万科即被淹没在媒体口水中的原因。

不过，随着救灾工作从紧急救援转向灾后重建，企业公益价值的评估亦逐渐回归理性。2008年底，万科援建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼，作为灾后首批永久性建筑项目交付。尽管此时媒体的讨伐声浪仍未平息，但在灾区，普通民众对万科却没有吝惜褒扬。因为在灾区，几乎每一个人都知道建房子是一件多么艰难的事情，水泥砖瓦的实际价格涨了三倍有余，即便这样，建筑物资在大部分时候仍是短缺物资。

这种价值回归更进一步的意义，是使企业将公益的关注点从“热情”转向“耐久”，从“外部帮扶”转为“社区自建”。在互相信任的基础上，企业可以不必过于计较短期的得失，而面对这样一个空白且充满理性的市场，企业亦得到一个培育可持续公益模式的最好机会。

由家乐福、世界自然基金会（WWF）在四川茂县帮扶的“花椒合作社”，是抗震救灾中最早关注少数民族农村弱势群体的公益项目之一。与那些捐款额上亿元的重建项目相比，向当地羌族椒农以几乎正常合同的条款每年采购30吨花椒，似乎并不是一件值得一提的事情。但这个公益项目解决的是一个长期生计问题。对于那些在地震中失去了家园，也失去了自足能力的农民而言，这种经济自立能力的帮扶是多少学校和医院也无法置换的。对于家乐福来说，这也是一个几乎具备“完全盈利模式”的公益项目，面对农村的直接采购已经成为零售商降低成本的必然之选。选择这样一个时机和地点，以公益项目进行尝试，无论是在企业品牌声誉、良知消费者的选择上，还是营造长期供应链的基础上，企业公益的投入者都有着明确而直接的回报。

在抗震救灾中最早完成1亿元捐款承诺的利乐公司采取的独特方式，则是循着奶业包装的上下游建立一套“公益供应链”。其公益项目的布局从面向上游奶源的牧场重建，到面向主要消费群体的青少年助学计划，再到下游可循环利用的垃圾回收和处理项目，建立一条供应链式的公益产业。

在每一个供应链环节中，公益项目的关注点均为能力的自我恢复和重建。这条“公益供应链”不仅将利乐自身的资源和能力在公益救助中实现了最大化利用，亦将对社区公益的可能受益者的影响，在尽可能长的时间中渗透到其所从事产业的每一个环节和角落。这种在长期公益项目中谋求“盈利模式”最大化的策略，与其进入中国市场之初影响和控制奶制品行业的方式，有着惊人的相似。

类似的企业公益创新，仍在被媒体不断发掘出来。而它们所形成的示范效应，无一不折射出中国企业公益在“5.12”这个意外机遇下实现的跨越式发展。

青基会秘书长涂猛将当前中国企业的公益活动归为三重境界：第一个阶段是关心做公益的直接回报，第二个阶段是关心如何把钱花在该花的地方，第三个阶段则是“助人自助”，即帮助救助对象建立自我能力，实现可持续发展。前两个阶段，是大部分企业目前所处的学习阶段，只有在第三个阶段，企业公益与社会公益需求之间的鸿沟才能被彻底弥平。抗震救灾的一年，亦是企业公民意识迅速提高的一年，越来越多的企业开始关注第三重境界，企业公益与社会的融合亦处于前所未有的活跃期。在“5.12”周年到来之际，这无疑是对灾区最好的祭献。