提高库存周转率――通向世界级制造的第八项修炼 思维导图

看到e-works关于通向世界级制造的大讨论，很多专家/学者以及企业界的朋友发表了许多高见，我认为大多是切中要害的。但是这里面有一个非常关键的问题，可能是被大家忽略了——至少是没有人专门提出这个问题：关于制造业如何提高库存周转率的问题。从我本人十多年的制造业生产与供应链管理经验来看，这也是大多数企业往往最容易忽视但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题！

我们要做成所谓世界级的制造业，缩短新产品上市周期，降低运营成本，建立优秀的外包与供应链管理体系都是非常重要的，但是，如何运用有限的现金，通过优化库存结构，在保证及时出货的前提下提高库存周转率，减少库存呆滞资金乃至报废的风险，越来越成为现代制造业应该研究与关注的一个关键课题！

我们已经越来越多的认识到现代制造业的竞争已经逐渐从技术/质量/服务的竞争转向了物流与供应链管理的竞争，但我们还很少有人认识到“库存周转率”的竞争已经成为制造业竞争的核心！

大家都知道，作为一个制造企业，流动资产中很大一部分是压在库存上面。而传统的财务观念认为库存是流动资产中比较容易变现的资产，所以在衡量企业的短期偿债能力时用到流动比率这一指标：流动比率=流动资产/流动负债，这个流动资产里面很大是库存；同时财务分析上又指出由于“存货需要经过销售后才可能变为现金，其变现受到能否及时销售、能否按帐面价值或企业认为合理的价格销售等多种因素的限制，变现能力差，在公司清算时也最容易贬值…”所以财务分析又发明了速动比率为(流动资产-库存)/流动负债。但其实这只是财务分析的一种假设，真正的问题是如果你每天有很大一部分资金在仓库里不起作用呢？那就不是你企业倒闭的时候“清算贬值”的问题了！

其实，仔细研究以下您的库存结构您就会发现，您的库存并非您想象的那样容易变现！[可能变现还是比较容易的，只不过要贬值!如果你现价卖不出去，8折、7折、6折、5折、4折、3折、2折、1折一般总能卖出去的，所以一些管理得比较好的公司是分析其库龄结构，对超过1年的预先“折旧”一部分，2年以上“折旧”更多一点。但这地方存在一个“负面影响”----你的帐面资产要减少了!所以很多对外财务报表上仍沿用库存原值，但在内部管理时就用折旧后的价值，更加真实的反映资产价值!]

从一个例子我们可以发现，在企业内部管理功夫上，我们自己的制造企业与国际先进制造业的差别：

我们的传统企业是不设立物料计划员这一职位的，基本都是采购人员说了算，要买多少就买多少，只要不缺料生产就可以；我去了很多非常著名的国企/私企做培训与咨询项目，他们说我有ERP，我为什么还要设置物料计划员，更不要说设置什么库存计划员了。我说这里有两个问题：

他们的回答很简单：

我说我给您举个例子，您可以做一下比较您就知道是怎么回事了：

我曾经给几乎是完全相同的两个制造企业服务过，他们的产品几乎完全一样，所服务的主要客户也基本一样，年产值几乎都在10亿人民币左右，所不同的是：

我在这里反复要说明的是：

我们必须知道库存周转率的提高是现在乃至将来制造业的核竞争力！解决方案：

参考文献：