将服务纳入产品的核心价值 思维导图

企业管理者通常将服务效率和客户满意度视为两个互不相容的目标，其实企业大可不必这么做。如果在经济低迷时期企业仍然能够保持客户服务水准，这些以忠实客户为坚实核心的企业就会获得竞争优势，促进业务可持续增长。

相关研究表明，相比之下，拥有优质服务业务的企业，其客户忠诚度得分更高，而客户忠诚度高则与企业的可持续增长密切相关。这些企业投入人力、财力了解客户的需求，之后根据客户需求制定创新策略，不断改进服务。它们明白自己应该做什么，对执行结果进行量化，同时创建了一套业务流程以便持续地进行管理。

作为澳大利亚电信行业的领先企业，澳电信公司(Telstra)非常清楚企业客户需要什么。企业客户希望澳电信公司的技术人员能够拜访他们，当着他们的面解决各种各样的问题。因此，澳电信公司重新设计了利润分红激励体系，目的是提升服务质量，同时提高生产力。在新的激励体系下，澳电信公司的每个技术人员都知道自己每一天的工作任务和目标。然而，如果技术人员的服务不达标，他们就无法享受分红。澳电信公司采取的其他措施，比如自动化生产调度，同样提高了服务和生产效率。

澳电信公司的执行效果十分显著：在7天内对客户的再次走访率降低了23%，每一个技术人员的工作效率提高了50%，高于行业标杆企业的水平。

通过和客户接触，企业可以采用以下做法，在开展服务业务时做到效率和满意度的平衡。

■细分服务

当家电产品零售商百思买（BestBuy）决定专注于服务并将其作为企业价值主张的一个重要组成部分时，百思买对自己的雇员进行了专门培训，以便他们能够接受企业新的价值主张，更好地服务不同的细分客户。百思买对员工进行培训的课程有着很强的针对性，比如，百思卖的连锁店处在不同的区域，有的连锁店顾客大多为中高收入者，有的连锁店顾客比较年轻，百思卖的培训课程也会有所不同。

百思买细分服务的做法，事实上也是在细分顾客，让服务与目标顾客相匹配，此举不仅帮助百思卖提高了销售额，同时也降低了成本。比如，百思卖灵活安排员工的工作时间，在购物低谷时段，减少店里的人手，而在购物高峰时段则增加人手，为顾客提供细致的服务，以免怠慢顾客。同时，为了使工作更具弹性，百思卖为员工配置了双向无线通话机，以便员工及时交流销售及服务信息。

由于百思买对于不同的细分客户购买习惯有着详细的了解，使得它的商品分布格局以及商品组合具有客户友好性，销售增长自然也就不在话下了。比如，最近百思买调整了商品布局，为家用电器、移动通信设备等增长型商品腾出更大的空间，而对于一些增长乏力的商品，比如CD和DVD，则缩小了货架空间。新的商品组合，经过特别训练的员工，以及有针对性的服务水准，在细分顾客和细分服务的基础上高度吻合。

这些措施为百思买赢得了更高的客户满意度，当然还有更高的销售额。百思买坚持不懈地计算出根据不同的细分客户提供不同的服务所需要投入的成本，而且自始至终都在寻求提高效率的方法。

■服务的一致性

从上个世纪90年代开始，联邦快递（FedEx）完成了许多战略性收购，从而拓展了自己的产品线，使之更加丰富。此后，联邦快递将一项服务制度化，并命名为“紫色承诺（ThePurplePromise）”—承诺将客户置于每一个互动环节的核心位置。同时，联邦快递承诺，保证其旗下各个子公司服务水平的一致性，不管是空中服务还是陆地服务，不管是空运快递还是办公业务解决方案。

为了保证旗下各个子公司服务水平的一致性，联邦快递开展了“联邦快递服务（FedExService）”，让客户了解联邦快递的全程服务，包括供应链、电子商务、商业以及相关的信息服务。联邦快递通过整合自己在全球各地的销售、营销、客户服务资源以及信息技术，协助客户增强盈利能力，同时为自己带来更多的业务。这个以客户服务功能为中心的战略帮助联邦快递赢得了客户忠诚，联邦快递是行业内在客户忠诚度方面得分最高的企业。

联邦快递多年来一直对客户服务进行管理，致力于客户服务改进，以确定客户究竟需要怎样的体验，哪些新技术可以运用到客户服务中，以及什么样流程可以在提高效率的同时降低成本。

■避免绩效缺失

澳电讯公司的技术人员能否分红，与其能否按时、按质、按量为客户提供优质服务紧密相关。技术人员现场执行能力以及执行质量的高与低，决定了他们分红的多与少。并不仅仅是澳电讯公司采用了这种做法。

有这样一家市场领先的保险公司，我们称其为“保险公司（InsureCo.）”，这家公司尝试着通过自动化操作的方式接听更多的电话，以此降低电话呼叫的成本。事实上，这样的做法反而让这家公司提高了成本。什么地方出了错？原因是绩效缺失。

“保险公司”投入巨额资金引进了一个自动接听系统，对自己的众多产品进行重新组合，涉及6个客户服务呼叫中心，目的是减少人工成本。然而，自动接听系统投入使用后，“保险公司”发现每次呼叫的成本反而更高了。

为了弄清楚成本不降反升的原因，“保险公司”聘请了一个客户服务副总裁。在这位副总裁的带领下，相关人员对呼叫中心自动接听系统进行了分析，结果发现，正是此次技术升级导致成本加大，因为公司内部没有任何一个IT技术主管或是客户服务的管理者会对此次技术升级的效果负责任。事实上，“保险公司”需要的是传统的管理监督以及审查流程。

于是，“保险公司”对自己的呼叫中心计划进行了彻底的调整，以降低每次呼叫的成本。比如，“保险公司”发现，自己的呼叫中心明显达不到公司设定的服务目标。在呼叫中心接听的客户来电中，有85%～90%用时为30秒钟以内，比公司设定的服务时间快了80%。为此，“保险公司”调整了呼叫和回应的时间，使之与公司设定的服务目标相一致，从而降低了费用支出。“保险公司”在此做出了一个明智的选择。此举未能改进客户服务，但也没有减弱它，“保险公司”发现这样做对于客户满意度没有任何影响。

“保险公司”发现的另一个问题是，自己没有充分利用新的呼叫路由技术，6个呼叫中心每一个都是独立运行的。但是新的呼叫路由技术可以让“保险公司”降低人员成本，只需要将6个呼叫中心的资源予以整合，集中处理所有来电，而不是让它们各自独立运行。呼叫路由器可以将任意一个呼叫电话自动转到下一个应答服务点。

“保险公司”还采取一系列与IT技术有关的节约成本的措施。其中包括：开设了一个用以自助处理索赔业务的网站；将客户呼叫转入“保险公司”的声音回应系统。最后，针对与IT相关或不IT相关的所有服务业务，“保险公司”建立了业绩指标明晰的责任制。

“保险公司”通过以上措施，将成本削减了15%，而处理的电话接听数量却提高了15%，这就意味着每年能节省3500万美元。

（本文作者MarkKovac、JoshChernoff、JeffDenneen和PratapMukharj为哈佛商学院教授）