跨国并购避开“机会”陷阱 思维导图

《中外管理》：在中国企业的发展之路上，国际化似乎已经成为不可避免的选择。您认为现在是否是中国企业国际化的一个合适时机？

罗兰·贝格：绝对是，而且中国企业必须要走向世界。中国是世界上最大的经济体之一，以购买力平价计算已经是美国经济的2/3，并且很有可能在今后5年内超过德国和英国，到2020年超过日本，到2040年赶上美国。中国经济正在成为世界经济的一部分，中国企业也应该成为全球化进程中的积极成员。中国经济强大了，中国企业必须也要有西方企业那样的实力，而要想达到这样的实力必须通过走出去的实践和学习。国际化的道路可以选择中国企业擅长的进出口，也可以选择在国外新建企业的“绿地”运作，还有兼并与收购。

《中外管理》：但是，国际化不是一件简单的事，最近一些海外并购的先行者已经遇到了不少困难甚至失败。您认为他们的主要问题在哪里？又如何解决？

罗兰·贝格：像美国、日本这些成熟的、经验丰富的企业，无论是并购本国企业还是并购外国企业时都有失败的例子，中国企业的失败本身不是什么新鲜的事。

但是中国企业并购的失败率要远远高于西方企业。其原因很明显：第一，中国市场经济的竞争环境还不十分完善，对于国际竞争挑战的理解相对有限。中国企业缺乏好的战略，他们不太擅长事前分析，所以不能很好地了解即将并购的企业，了解这个企业的优势和弱点、管理质量和产品质量、品牌价值和渠道价值。跨国并购失败的中国企业，更多的是机会导向，而非战略导向。很多企业想要抓住“买便宜货”的机会，买的都是些已经破产或接近破产的西方企业，而不是像一些西方成熟企业那样有一套进入新市场的战略，按照这套战略去购买健康的、业绩良好的公司，以期能够在这个新市场上取得成绩、获取利润。

第二，文化问题。不同的国家有不同的文化，不同的工会问题、不同的人力资源问题、不同的价值体系、不同的工作态度。中国企业还不擅长将海外文化与自己企业的文化融合起来。

第三，中国企业在走出国门之前很少认真分析自己，看自己有哪些技术资源、人力资源、产品资源，尤其是管理资源，也不分析自己有哪些弱点。很多中国企业都缺乏足以支撑海外发展、在激烈的竞争中生存的资源，尤其缺乏具有国际经验的管理人才资源。

第四，很多中国企业不了解外国政府的管理机制和国际资本市场所要求的透明度。

第五，很多中国企业不太愿意使用专业咨询服务。他们会使用律师，因为这是签订合同所必需的，但是文化整合、公司治理等常常是由公司经理们自己来承担的。而西方企业在并购时没有不使用咨询公司来协助并购与整合的。我建议中国企业在国际化之前更多地使用管理咨询服务来帮助他们分析自己的长项和短处，来制定正确的战略，确定合适的进入市场，选择拥有合适产品线和合适品牌的合适企业来收购。

《中外管理》：也就是说收购国外品牌或分销渠道这个想法本身并没有错？

罗兰·贝格：中国企业走向海外的一个普遍战略是收购一个比自己更为成熟的品牌（如：联想收购IBM的PC，以及TCL收购阿尔卡特的手机），然后把制造搬到中国，运用自己的低成本优势，获取在海外的市场份额。从理论上来讲，这是一个很好的战略，但前提是：你买到了正确的品牌、正确的技术，而且能比较容易地将这种技术转移到你的制造中来。在TCL-阿尔卡特的例子中，这三者都没有做到。

阿尔卡特总体来说是一个好品牌，但在手机方面则很弱，它不如诺基亚、摩托罗拉、三星、LG、西门子、索尼爱立信，可能要排在世界10到15名，是一个不显眼的品牌。它的移动通讯技术与上述品牌比起来也有差距。正是由于手机业务做得并不好，所以价钱才会便宜。而且，由于法国工会方面的原因，他们不能裁减法国的工作岗位而把制造搬到中国，甚至技术转移也有很多困难。所以，本来是一件看起来有道理的并购，却没有成功。五矿公司想要收购加拿大矿业公司诺兰达也是想要寻找便宜的机会。

汇丰银行董事长约翰·邦德在被问道“为什么不收购德国的银行呢？它们这么便宜”时，说过一句很著名的话：“每一个价钱都有它如此定价的原因。”一般企业在出售前都会咨询投资银行，所以会把定价定得不会太偏离于价值。可见，好的品牌不便宜，便宜的品牌一般都不怎么好。

《中外管理》：您认为中国企业应该是战略导向而不是机会导向，那他们会不会因此错失一些绝好的机会？

罗兰·贝格：这是一个非常好的问题。你必须时刻关注机会，不能让机会跑掉，但你必须会分析：这个机会是否是个真的机会？你要收购的技术是否真是先进的技术？要收购的品牌是否真是顶级品牌？要收购的分销渠道是否真的适合你？有些品牌看起来很好，但已经进入衰落期了，这样的品牌可能就不是适合收购的品牌。

同样是TCL，在收购汤姆逊电视业务方面却做得相对较好，因为这是一个好的品牌，在法国生产电视本身就很困难，再加上TCL在彩电业的多年制造经验，所以他们在逐步将制造转移至中国方面没有遇到什么难题。另外，值得注意的是：在这起并购中TCL花了上千万美元请国际知名的咨询公司来制定正确的战略并协助他们进行并购整合。这与TCL-阿尔卡特并购中的机会导向恰好形成对比。

其实中国企业在国外能够做得很好，中国人也可以成为非常优秀的商业经理和投资者。像李嘉诚，他是个香港人，但是他在英国、德国和欧洲其它地方的电信业务，以及遍布全球的港口业务让他如此富有。顺便提一下，李嘉诚从来没有不使用咨询服务而自己做决定，而且他有一支具有国际经验的优秀管理团队。咨询公司的作用之一就是帮你雇佣一支合适的管理团队。所以咨询服务的支持是非常重要的。

《中外管理》：联想对于IBM的PC业务的并购，是否符合好的品牌、好的技术、好的分销渠道和制造转移的标准？

罗兰·贝格：联想当然是收购了一个好的品牌，这个品牌他们可以使用五年；技术也不错；制造转移也没有什么问题，联想本身已经是有经验的电脑生产商。但是我有一些非常个人的想法：IBM早就把部分生产搬到了中国，已经在使用中国的低成本了，可是他们还是亏损，那一定有些别的什么原因。联想会从IBM接收大量管理人员。IBM的管理人员普遍来讲是优秀的，但他们为什么总是亏损？或许是因为这些IBM的管理人员没有那么优秀，也可能是因为IBM的业务模式有问题——他们的业务模式比起戴尔来肯定是落后的。因此联想必须非常小心：这些IBM的管理人员习惯的是超大企业的文化，而不是联想这样更小、更年轻企业的文化。这些人是否能够开放地接受戴尔那样的商业模式？要知道改变人的旧习惯是非常不容易的，尤其是当IBM的管理者认为自己比其他人都强时。

举个例子：在欧洲，银行的地位要高于保险公司，所以如果一个保险公司要收购一家银行，就意味着降低了银行的地位，所以最好的银行家就离开了。同样，发明PC的IBM人如果认为自己高人一等而小看联想人，这也是人的本性，与中国人还是美国人无关。

所以，尽管有了好的品牌、好的技术和好的分销渠道，IBM也还有自己的管理团队和商业模式问题，联想应该谨慎对待。我不是说他们一定要改变自己的商业模式，但是他们应该邀请专业人士一起对此进行分析和研究。当然这仅是我个人观点。

《中外管理》：您对想要国际化的中国企业还有什么其它忠告？

罗兰·贝格：中国企业常常忽视人力资源管理。如果你预见到自己需要派员工到海外工作，就应该提早把他们送到海外去受训，使他们真正获得那里的管理经验。光会说那里的语言并不意味着他真正明白当地的文化、思想和行为方式。此外还可以雇用了解中国的外国人，这是可行的，因为现在有这么多外国人在中国工作，为什么不能请一个呢？有一家著名的软件公司就雇用了西门子的人力资源经理，他工作得相当好，因为他是人力资源专业人士，他拥有西方的专业知识，在中国生活过，又适应那里的工作环境。这种对于国际型人才的投资，以及对于国际资本市场的了解，是我对于中国企业的建议。

中国企业未来也会遇到失败，但是即使失败也应该去尝试。如果你真想学游泳的话，你不能在盆里学，而要到大海里学。问题在于：美国的海、德国的海、法国的海、澳大利亚的海是各不相同的，你不仅要学会在海里游泳，而且要学会在那个具体的海里游泳。有时中国企业会忽略这一点。但是他们必须经过这个学习过程。如果他们认真地对待，并且尽快从失败中走出来，下一次做正确的事情，再加上专业服务的帮助，他们可以非常成功。

40年前我从巴黎机场进入巴黎市区时看到的街边广告都是欧美品牌，后来出现了索尼、松下等日本品牌，再后来三星、现代等韩国品牌也出现了，现在在市中心也能看到海尔的广告。

全球化对于中国企业来说，已经成为一个现实。