战略部署的四个严重错误 思维导图

许多管理者认为，自己已经具备了执行有效的战略部署所必需的知识能力，单靠自己的业务经验和知识基础就足够了。这样的想法往往是错误的，它只会助长破坏批判性思维的能力，而批判性思维正是那些真正富有创意性战略的起源地。一个恰当的战略部署流程能充分利用战略性分析中的许多工具，比如，描述推动企业竞争五种基本力量的五力模型（FiveForcesModel）、战略群体图，或是价值链分析等，以便企业从中获得行业演变进程中相关问题的重要见解，诸如竞争者的市场地位是如何发生改变的，对于一家独立性企业来说其竞争性优势在哪里，等等。

Hagerty公司是美国一家针对汽车和木船收藏的全国性专业保险机构，这家公司的战略管理副总裁埃里克（EricOkerstrom）在最近的一次战略部署工作中学到了一课。Hagerty公司必须进行广泛的客户分析和市场细分工作，而在执行过程中，Hagerty公司意识到企业品牌的知名度并不像之前想象的那么高。“之前我们的整个领导团队都认为，在收藏市场上大多数人知道我们是一家什么样的公司，愿意和我们建立业务关系。然而在市场调查分析的过程中，我们发现，虽然我们公司的品牌拥有较为牢固的核心客户基础，但仍有许多有待改进之处。”Hagerty公司之前的品牌知名度并不低，客户满意度也不低，只是其市场行销理念和共享性的数据表明，公司品牌的市场认知度并不像他们之前预期的那么高。“基于此次调查分析得出的数据，我们调整了大部分战略，重新审查哪些公司是我们真正的竞争者。”埃里克说。他们发现，虽然传统的终端消费者购买保险的形式仍然占据着重要的位置，但与此同时，那些向客户推荐保险产品的一般保险公司渠道也应该给予同样的重视。现在，Hagerty公司采用了一种全新的销售方法，即在每个细分市场上寻找一个主要的分销商，以便帮助公司渗入到更广泛的市场中，抓住以前没有关注到的客户。

Hagerty的例子告诉我们，要改变主要管理者的想法，一天的时间是不够的。然而许多企业的执行团队真的以为，有效的战略部署能够在简短的非现场会议时间内，经过大家探讨，一下子就确定下来，很快达成意见上的一致。虽然非现场会议对于分享信息和发布重要事件而言，实在不失为一种有用的方式，但要注意必须恰当地安排会议的时间—根据需要决定会议的时间—这样才能充分地做好准备，能够在活动前和活动期间，有充裕的时间审查讨论必要的问题。

MDI集团作为美国亚特兰大最大的一个IT和金融职员组织机构，在过去的10年里，每年都会进行年度战略部署。在着手每年的非现场会议准备工作时，MDI集团的领导团队会综合审查一揽子的绩效报告，包括SWOT报告分析和关键能力审查。“我们会在会议举办的第一天早上讨论SWOT分析报告，对以往遇到的关键问题进行总结。午餐后，我们立即召开头脑风暴会议，就如何解决这些问题进行讨论。”

MDI集团的IT部门经理麦克（MikeCleland）说：“总是感觉时间很匆忙，而且好像从来没能抓住关键问题的驱动力。”事实上，会议的确没有什么成效。因此，MDI集团的领导者觉得很沮丧，因为他们的会议年复一年地总是集中在同样的关键问题上，即使在战略部署过程中投入了大量的时间和精力，也没有取得很好的效果。

因此，MDI集团改变了以往的做法。以前，对于每一次战略部署活动，领导团队都是按照先前的方式执行。但最近一次，领导团队在会议召开之前一个月就确定了四个重要问题，将每一个重要问题分配给一个“项目团队”（IssueTeam），而“问题团队”由高级管理人员组成。这样，在会议召开之前，“问题团队”的成员可以就相关细节进行讨论，三个星期过去了，每个“问题团队”都对自己负责解决的问题有了一个系统的解决方案，包括问题根源分析以及一些具有可行性的应对措施。而在当天的会议开始之后，每个“问题团队”都对自己的问题解决方案做了一个简要的介绍，以确保所有的与会人员达成一致性的认识，介绍的内容包括问题产生的原因以及可能的解决方法，当然还有更为重要的一点—提出具有建设性的方案。一个小小的革新，精简了流程，更有利于管理者做出决策。“这样做确实对会议取得成果有促进作用。”MDI集团总裁埃拉（EllaKoscik）说，“同时，对比起以前，在会后我们对策略的执行行动也更有把握。”

美国经济咨商局（TheConferenceBoard）最近发布了一份调查报告，企业在回答“重点关注的问题”（TopIssues）时，位居第一位或第二位的就是战略部署工作，尤其是战略执行。此项调查结果并不令人感到意外—战略执行需要整个组织团队共同努力，而对比之下，战略制定只需要企业高层参与。但也正因为如此，一部分高层决策者在战略执行中面临着一个困境—不能够将战略部署付诸不断发展变化的经营实践中。沃顿商学院管理学教授劳伦斯·赫比尼亚克（LawrenceHrebiniak）在《有效战略实施的障碍》（ObstaclestoEffectiveStrategyImplementation）一文中指出：“成功实施战略，要求同时兼顾计划与实践两个方面。管理者在制定战略时必须想到可执行性。”

Prescolite和ProgressLighting是美国著名的Hubbell公司旗下的分公司。这两家照明企业在计划和实践衔接方面的做法值得借鉴。这两家企业采用了同一种方法，他们称之为“长期战略部署法”（LongRangeStrategicPlanning）。这种整合性战略部署和执行系统，能将战略制定（比如在市场环境中的持续定期分析）和战略执行（比如整合战略项目的管理）合并起来。在一开始实施计划时，他们对于业务上关键的竞争性问题采取了“深潜”（DeepDive）的做法；将主要精力集中在与战略相关的执行进程监测上。每当遇到预料之外的难题时，这是经常会出现的事情，他们就采用“长期战略部署法”对相关问题进行分析。同时，他们始终坚持列出一张表，记录下“必须执行”（must-do）的事项，根据市场环境变化不断地调整更新。“通过几年来的实践，我们已经对‘长期战略部署法’进行了改进，不仅让它更有灵活性，对市场环境变化的反应更加灵敏，同时也让它更加具有可执行性。”Prescolite户内照明部总经理查理（CharlieHarris）说，“现在，这种方法是我们战略执行围绕的中心，保证我们的品牌战略能够成功执行。”

如果没有采取相应的执行措施以支撑战略部署，战略部署工作将失去成效。甚至更糟糕的是，当召开审查战略部署会议的时间不断地被更改，那么，管理者会对执行责任产生摆脱感。

有一个能够对战略执行保持持续关注的最直接的方法：定期举办战略审查会议。在制定战略规划的后期，管理者要建立一个战略推进流程，以便定期举办战略审查会议—不管是月度会议还是季度会议—要提前一年制订好计划。这样的话，管理者会感觉到会议的重要性，让他们不敢掉以轻心。一次典型的战略审查会议持续的时间从半天到一整天甚至一周，因此领导者必须根据具体情况制订计划。为确保战略审查会议更富有成效，领导团队需要制定一个长期性的议事日程，以便持续追踪每次会议讨论的各项问题。而关于战略的可执行性，必须作为每次会议的一个议题。为了避免犯下本文所列举的第一个错误（未进行严谨缜密的分析），在会议开始之前必须对需要解决的问题进行详细分析，并将分析结果派发给与会人员，这样才能对会议起到指导作用，而不是进行漫无边际的讨论。

2007年年底，美国联邦调查局（FBI）启动了一个新的战略执行系统，定期召开战略审查会议。以往，虽然美国联邦调查局一年365天，每天24小时，都对最为重要的战术性事务保持着高度关注，但是从来没有正式召开过战略审查会议。“看到局长穆勒(RobertS.Mueller,III)询问职员关于他们所负责的战略执行进程，这情景确实很有意思。”FBI刑事部执行助理汤姆（TomHarrington）说，“人们关注穆勒是否认真地对待这些战略。而在会议快要结束时，在一番激烈的提问之后，答案是确定无疑的：他确实很认真。”自FBI定期召开季度战略审查会议后，报告提交进程有了很大的改进，成效显著。“会议成效明显提高，现在更有针对性了，比起之前有了很大的进步。”负责协助召开战略审查会议的战略管理分析师瑞恩（RyanKennedy）说。卓有成效地召开战略审查会议是一种有很深学问的技能，而不仅仅是根据工作计划召开会议，之后便围绕着重要战略进行执行那么简单。

（本文作者EdBarrows为美国巴布森学院（BabsonCollege）讲师，其创建了关于战略执行的edbarrows.com网站）