母弱子强型集团的管控模式转型探讨 思维导图

不同集团对集中管控的力度即集权度的要求是不同的。集团管控战略从管控力度而言，亦可分为三个级次：偏集权的运营（操作）型管控、偏分权的财务（金融）型管控，以及中间状态的战略型管控。

运营管控型是管控力度最强的模式。它不仅要求子公司按照集团统一发展战略，集团公司从资金、采购、销售、生产等多环节参与子公司运营管控。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属子公司仅是集团决策的被动执行者。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。战略管控型是统分结合型的。一方面，它要求下属子公司按照集团的整体发展战略，集团公司从人力资源、资金等方面给予支持或限制；另一方面，对于子公司符合集团发展战略的具体运营不作过多控制，保持子公司业务的独立性。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。财务管控型无疑是管控力度最松散的，它只关注集团下属子公司的经营结果，关心投资回报率。在满足预期收益的前提下，不干预子公司的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

从对集团总部管理要求来说，财务性投资模式下的集团总部的管理要求最低，基本上平时不要去管下属子公司，只要监控风险，然后考虑它的投资回报。而营运管控型就必须直接介入管控，要求集团总部了解并理解运营管控型子公司的行业特征和经营特点，而战略性投资的子公司对集团总部管理的要求在于把握好战略发展方向。

1.母弱子强型集团的产生

母弱子强型集团主要起源于国有企业联合重组，有相当一批集团公司是由行政性公司通过行政划拨办法形成的。还有的是在多家企业联合之后，再组建母公司，即所谓的“先有儿子后有老子”的集团公司。或者是政府机构转型成为集团公司，带有浓厚的行政管理色彩。

2.母弱子强型集团的特点

子公司业务管理优势：子公司处在经营的第一线，而集团公司往往对子公司的具体经营业务无法作出具体的指示，经营信息上的不对称使得子公司经常处于某种程度的失控状态，这也是集团公司派出人员直接干预子公司经营管理的重要原因。

子公司人才配置优势：由于子公司长期从事经营实践，在所从事的领域中具有很强的专业优势，因而也培养了一批专业的管理人才尤其是高层管理人员；与此相对的是，集团公司专业人才相对匮乏，在与子公司进行决策沟通时处于劣势，或者说难以对子公司高管层施加预期的影响。为了增强集团控制力，如果从集团公司强行派出人员担任子公司高管，会受到子公司的排斥而得不到足够的支持，加之缺乏专业、实践能力，结果往往会适得其反。如果集团公司在子公司中物色优秀的管理人员充实集团公司的管理队伍，又由于在许多集团中，子公司高管层的实际经济收益远高于集团公司，同时上调集团公司后，意味着失去原先在子公司经营管理中的人脉积累，因而这类人员往往会对职位变化加以抵触。

集团公司行政化、机关化的管理惯性：行政控制取代产权控制，在以国有企业和国有独资公司为母公司的集团公司，母公司与子公司之间是基于投资和被投资关系形成的，有着严格的法定权利义务关系，母公司只能通过法定程序履行出资者所有权，而不能随意干预子公司企业法人财产权。但是由于我国的集团化发展在产权制度上存在严重的缺陷，现有集团公司多以国有企业和国有独资公司为母公司；这种单一的国家资本产权结构产生了政府主导的单边法人治理结构，从而母公司多为国有企业和国有独资公司的集团公司，其行为会更多地带有浓厚的行政色彩。按照我国的国有企业干部管理体制，国有大企业和集团公司的高层管理者是一定程度的“准政府官员”，结果企业的经济人行为也就变成了政治人行为，经济动机也就变成了政治动机，集团公司对市场负责也就变成了对政府负责。具体管控中，集团公司总部建设上存在着严重的机关化倾向，集团公司总部完全变成了一个上传下达，不问业务，只管行政，只拿管理费用渡日，成为对下属子集团/子公司缺乏真正价值贡献和实质性影响力的“空心化”集团公司总部，实质上已经沦为国资委第二，很难正常行使集团职能和发挥集团作用。尤其是一些职能部门，被严重边缘化，既不能获得集团核心领导的正确授权，又不具备对下属企业具备专业指导甚至规范的权威。

子公司历史遗留问题多：由于母弱子强型集团历史形成渊源，因此子公司不同程度上存在一定的历史包袱，而子公司对集团公司又缺乏很强的归属感，当集团公司与子公司的利益关系需要调整时，对这些历史包袱的解决往往成为子公司不愿意调整的“挡箭牌”，在和谐当前的时代，这往往在现实中也确实可以起到意想不到的作用。

由于母弱子强型集团公司的先天不足，造成了集团公司对子公司一定程度上既管不了也不会管，所以即便母弱子强型集团公名义上称自己有很强的集团管控，实行的是战略管控或运作管控，实质上一般都是采用的财务型集团管控模式。而这种财务型管控模式缺乏集团管控下属企业的动态运作机制。集团公司对子公司基本依靠目标管理，除了几个经营业绩指标的考核外，集团公司对子公司完全没有机制来监控其运作过程，集团公司在对子公司、孙公司的管控上，完全没有一套行之有效的日常运营监控机制，集团整体上处于半失控或完全失控状态，集团业绩完全依靠子集团“思想自觉”。

下属子公司还是以松散的形式存在，集团公司对子公司的实际经营并不产生实质性的影响。子公司在配合集团公司的整体战略目标实现方面，并不会从全局出发，而是会首先考虑子公司自己的局部利益是否会得益或者受到损害。由于各个子公司仍然掌握着经营权和财务管理权，集团公司对子公司的管控力度十分有限。因此，整个集团的协同效应将不能够得以全面实现。集团公司的整体战略也会被弱化。

业务重合与内部竞争，由于母弱子强型集团的产生过程，集团公司下属相当多子公司不可避免的从事相同业务，而仅仅依靠财务型的集团管控模式，在集团层面无法进行对业务管理和协调，甚至产生集团内部的自相竞争。集团内部根本无法形成协同效应。

当前企业面临的内外部环境已经发生了重大改变，业务活动非常复杂，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，战略需要不断调整等。母弱子强型集团所采用的财务型的管控将面临越来越多的风险，财务型指标很难考虑集团的发展方向，子公司按照什么赚钱就干什么的原则来操作，很难体现集团的发展方向。子公司发展时很难考虑集团风险，而由于集团的法律责任，某一子公司产生的问题很有可能由于雪崩的连锁反应而放大成为整个集团的风险危机。

鉴于财务型管控模式对母弱子强型集团所带来的种种风险，集团公司必须强化集团的管控能力，由财务型管控逐步向运营管控型转型是必须的。运营管控型，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理，协调集团整体成长、对行业成功因素进行集中控制与管理；主要管控手段借助网络技术，采取财务控制以及各种营销控制等方式，属于集权类型。采用运营管控模式的集团公司，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求集团经营活动的统一和优化。

1.管控模式转型的权利配置

运营管控模式在权利配置上，与财务型管控相比发生了巨大的变化，也通常称之为“削藩”。子公司们必须接受“父为子纲”的原则，接受作为集团总部战略的执行者，仅仅是成本中心，而非利润中心，更不是投资中心。集团在法律上把子公司看成一个法人，在管理上把它看成一个管理者。子公司不能自负盈亏，子公司不需要自主经营，在战略的指导下，子公司不能自我独立发展，子公司就是运作中心。

出于资本收益最大化、投资风险最小化目的的考虑，集团总部一般集中的权力会包括如下六个方面：战略管理权力的配置、投资管理权力的配置、财务管理权力的配置、人事管理权力的配置、信息系统管理权力的配置、销售管理权力的配置。

2.管控模式转型的指导思想

整体持续利益最大化是集团管控转型的核心原则。集团管控既要有效解决发展问题，同时又要有效地对风险进行控制；既要积极地促进近期的发展，同时也要为了长远的发展积累资源、奠定基础。集团化运作的本质是要发挥规模效应，避免内部“割据”一方的“诸侯效应”；要发挥协同效应，而绝不是“红头文件”充斥的“官僚”体系。基于这个核心原则，集团管控有两个关键点：一是集团公司的价值创造；二是集团内部的协同效应。价值创造是指集团公司总部作为集团管控体系中的关键主体，集团公司总部的定位应该是价值创造，集团总部创造的价值应该远大于其运行维护的成本。在具体实践中，把集团公司总部由半机关管理向真正的集团管理转型。集团管控要努力发挥内部的战略协同、管理协同、业务协同、文化协同等多方面协同效应。

集团管控转型是为了实现集团整体利益最大化，控制仅是手段，绝非目的。因此要处理好对子公司控制与让其自主发展之间的平衡，该集中的权利一定要集中，该赋予子公司、让其自主决定的权利一定要放。真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集团管控的对象是对于独立法人单位的管理。集团中的各个子公司，既然是法人单位，一定有其相应的公司治理体系（即股东会、董事会等）。所以，集团管控中必然涉及子公司的公司治理问题，集团管控要有效处理好管理与公司治理的平衡。具体而言，既要基于整体持续利益最大化这一目标设计相应的管理关系，又要兼顾各子公司治理主体的法定权利。集团公司往往规模相对较大，在集团管控方面要保持必要的稳定，以保证内部各主体的正常与持续运作，避免内部由于管控体系变化而产生的不必要的动荡和内耗。

3.管控模式转型的实施步骤

集中管理的第一步就是统一会计核算系统。由于集团一般都存在多业务板块，管理链条非常多和复杂，必须实现不同层次合并的报表。而合并报表的速度、准确性、效率是企业财务信息管理过程中的一个重点。要通过财务管理出效益，就必须要做集团财务的一体化。资金集中使用将降低资金成本，集中的大规模资金将提高与银行议价的能力。另一方面是增加了抗风险能力。集团在高速发展阶段，需要迅速了解各子公司的债务，以及不同的板块、不同的业务变动的情况。对帐户实行集中管理，使得所有的财务指标都会迅速反应到总部，比如负债率、利润率、毛利、以及企业的毛利率的变化，从而使子公司的问题迅速反映给集团的管理层，以便总部作出迅速反应。

随着集团公司管控能力的提高，集团公司在充分考虑业务流程、资源优势等综合因素的情况下，利用自己的管控能力对下属公司进行资源整合。通过发挥各个子公司或事业部的协同效应来强化每个相关单位的竞争地位。母公司通过自身的管控能力，对子公司的资产进行相应的优化整合。最终，伴随着集团公司各方面能力的增强，特别是管控能力的增强，集团公司将完成从财务管控型到完全的运营管控型的彻底转型。

总之，由于历史原因，上述采取半机关化财务管控模式的母弱子强型集团在国内大量存在。随着客观环境的变化，这种集团管控模式将蕴含越来越大的风险，沿用这种管控模式也会产生越来越多的问题，因此集团公司必须适时调整集团管控模式，以应对集团发展的需要。

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