十年终“变脸”：广本酝酿去雅阁化 思维导图

最近频频出现在媒体面前的姚一鸣，使用频率最高的词就是“感世界而动”，这可以隐射出广本董事会“有意区别本田”的态度。在这个价值框架下，董事会早前已经决定，对广汽本田业务链进行全面调整——强化自主研发，平衡发展“本田”和“理念”两个子品牌的双品牌战略。并把2009年做为广汽本田的“品牌建设元年”。

世界领先的绿色工厂+原本就公认的精细与低油耗产品+合资自主品牌代言人，这些手段的立体轰炸，目的只有一个：让公众记住一个有别于本田的中国本田形象。

作为日本第三大汽车公司，本田无论在规模还是实力上均不及丰田和日产，1998年进入中国市场以来，无论是第一个在中国投产全球同步车型“雅阁”，并率先构筑独立销售网络，还是率先从中国向欧洲市场出口乘用车。本田都只有一个希望：通过重视中国市场，来弥补与竞争对手的差距。

但是由于产品线短，本田进入中国8年来一直走的是“少车型多销量”市场策略，随着竞争对手产品投入周期和频率缩短，这两年本田越来越感到了来自通用、丰田等“多品牌”群狼战术的压力。

根据本田早先制订的三年事业计划，广本到2010年年产量要达到100万台。考虑到本田自身车型少而且东风本田也需要新产品，广本新产品投放的周期很难跟上产能增长的速度。广本必须在计划外，寻找发展合资自主品牌的新空间，出于两个子品牌形象统一考虑，打造一个家喻户晓的“广汽本田”品牌，显得尤为迫切。

全球范围内，本田至今还是一个二流公司，这是广汽本田董事会的困惑，并试图去改变它。通用、丰田之所以强大，恰恰是因为他们母公司品牌强大。广汽和本田两大股东当时已经意识到，如果企业品牌不强势，一旦优势产品出现波动，广本十年来建立的产品优势将很可能化为乌有。

事实证明，这个局面后来真出现了。

去年8月正值金融风暴席卷，中国车市全面下滑。当时正在准备广汽商贸整合规划的姚一鸣，被派往广本接任中方总经理，开始每天和日方董事开会讨论减产问题。一开始日方董事并不同意中方提出的减产计划。

为准备年底经销商大会，重新制订商务政策和调整排产目标，姚一鸣在三个月内走访了全国上百家经销商。当时广本的库存高得惊人，全国经销商因为库存占用的资金量达到6.7亿元以上，最多的店积压了500辆车。

这让姚一鸣重新认识了厂商关系的严峻，“市场行情不好，只有20%经销商预付款提车，而80%的经销商不敢打款。很多经销商对4S店失去信心，准备转投其他产业。”为刺激经销商积极性，广本提高了返点，修改了旧商务政策。

原商务政策规定，一年产量确定后是不能改的。后来强化执行“N+3”机制：提前三个月产品由经销商定，最后两个月内产品订单类型可以调，最后一个月订单颜色可以换。对经销商考核，原来广本有30%-40%权限，也改成了完全委托第三方机构，以杜绝人情。

经济情报专业毕业的姚一鸣，经过和广丰比较后承认，营销一直是广本的短板，并计划借鉴丰田，对商务政策进行调整。为了应对一级城市汽车饱和，接下来，姚一鸣还要允许优质一级经销商在县、乡市场开二级店，二级店计划今年全国建80家。姚一鸣说，“广本过去十年的扩张，是经销商关系融洽的结果。”

一系列调整后，广本在2009年上半年交出了一份不错的成绩单：销售乘用车163364辆，比同期累计增长14.77%。主要的增长有两块：一块是新上市的锋范，弥补了广本在A+级私家车市场的空白;另外一块则是针对商业客户的销售——在这一块昔日错失给凯美瑞的地盘上，雅阁收复了一些失地。

2008年下半年的车市风波，让广汽本田加快了企业品牌战略启动的时间表。这场从产品向企业的文化重心转型中，广汽本田面临的课题很多。

“上一个十年，我们是以产品推动企业发展，下一个十年，广本有一个详细的思路，就是用企业品牌反哺产品品牌。”姚一鸣强调，首先必须改变的，是如何弱化过度“雅阁化”的广汽本田形象。

先做企业品牌，还是先做产品品牌，在汽车合资厂商中一直存在两种战略思维。在企业品牌上，最早尝到甜头的是上海通用。几乎和广汽本田同时建立的上海通用，其第一款车世纪星由于种种原因，第一炮就哑火。

当时上海通用毅然停掉世纪星，在没有产品的状况下，猛打了一年的企业形象广告。在强大的企业品牌光环下，接连投产的赛欧、凯越等车型均热销，上海通用也迅速跻身国内前三。但是辉煌背后也有代价。上海通用目前多达三个品牌、近十款产品，背后需要每年数十亿元广告费支撑。一直坚持滚动发展的本田，不会放弃对广汽本田的成本优先的经营策略，广本的企业品牌建设，仍然是一个滚动发展的长期工程。

广本已进入十年后的第二个投资高峰期。包括姚一鸣在内的中方高管，如何向日方股东争取包括资金在内的最大限度支持，是未来核心工作之一。