品牌战略的“乌托邦” 思维导图

事实上国内家具行业在产品款式上实在是抄袭成风，这一点只要看看国内家具展会上那一个个被厚厚的遮挡起来以防被拍照的展台就可略知一二了。而威尔公司在创业初始就坚持产品研发走原创路线主要出于以下几个原因：

这项关于产品尺寸的战略方向是在仔细研究了市场上同行业产品线结构后制定出来的。

当时市场上的同类产品在尺寸上主要是两个方向，一是定制，二是标准化。这两种方向各有利弊，整体说来“定制”优点是能高度准确响应消费者需求，缺点是由于无法实现规模化生产，导致公司很难做大。而“标准化”优点是能够实现大规模生产并降低生产成本，缺点是企业间产品极易同质化而导致市场竞争中陷入价格战的泥潭。

对于威尔公司来说，如上两种方向所带来的结果都不是它想要的，一方面怀揣“做大”梦想的威尔公司绝对不能容忍公司长期处于“作坊”级别，另一方面作为初入市场的企业与行业内的江湖前辈们比起来在价格上不可能存在优势。思前想后，威尔公司决定走第三条道路即模块加定制。

模块加定制无疑在相当程度上摒弃前两种方法的缺点的同时又吸收了二者的优点，既可在很大程度上满足消费者的需求，又可在相当程度上实现规模化生产。因而该战略方向一经提出，便立即得到了所有人的赞同。

对于自创建之日起就一心想摆脱价格战泥潭的威尔公司来说，“差异化”几乎先天性地成为公司产品战略的方向之一。对于板式家具产品来说，营造差异化可能性最大的方面还是集中在产品的花色上，一是因为花色是最易为消费者所感知的部分；二是因为当前市场上绝大多数产品的花色无非是诸如樱桃木、胡桃木等少数几样老脸色，可谓创新空间巨大，看上去简直就是一片“蓝海”。故而在追求产品“设计感”的指引下，一款款时尚非常的花色样版摆上了产品设计师的案头。

作为一家初创型企业，威尔公司最初的产品种类规划就已经算得上是种类繁多了，准备一口气向市场推出卧室、书房、客厅、鞋柜、卫浴五大系统的产品，可是两个偶然的因素导致公司决定在已十分庞杂的产品线上再增加两个产品线，分别是橱柜和沙发。

第一个因素颇有一点搞笑，在威尔公司尚未试生产的时候，恰逢公司创建人的几位好友装修新居，纷纷委托公司为其生产家具，并提出只要公司能生产的他们就不到外面买了。威尔公司据此得出一个结论：消费者希望品牌商能提供尽可能多的相关产品以免去他们的挑选之苦，因而公司决定在自认为力所能及的情况下增加产品种类。

第二个原因则是面临的一个实际问题，在公司产品还处于研发阶段的时候就已经有经销商找好店面，其中有个经销商一下子找了个数千平方米的店面，这实在是对公司莫大的信任，可是按公司现有产品种类规划只怕“填不满”这么大面积的店面，出于满足专卖店需求的角度，威尔公司决定增加产品线。

威尔公司产品原创研发的举步维艰主要出于以下三个方面的原因：

“模块加定制”看上去确实是一个左右逢源的好主意，实施得好的话能有效地平衡工厂大规模生产和消费者个性化需求之间的矛盾。可很快威尔公司就发现在具体操作过程中却在“模块”和“定制”两方面都存在着难以克服的困难。

1.模块威力难以发挥

应该说模块化制造产品的好处主要在于实行规模化生产可以带来生产成本降低以及产品质量稳定，所以“规模化生产”能否实施便成为能否将“纸上富贵”变现的关键所在。可是一是由于产品线的庞杂和缺乏实际市场销售数据统计，使得无人能够拍板决定先生产哪些“模块”；二是由于当时公司并未建立起强大的销售网络，使得所有拟生产的“模块库存”几乎都得由公司一力承担而无法向下游转移。总而言之威尔公司既缺乏对产品销售种类及数量的准确预测能力，也无力承担一个相对庞大的半成品库存，因而所谓“规模化生产”就“无可奈何花落去”了。

2．“定制”没有武器

定制类产品由于尺寸、造型等方面实在是“五花八门”，因而只能进行半手工式的生产，而这就需要满足两个条件：一是适合于手工操作的小型设备；二是有熟练的技术工人以保证个性化生产的产品质量的稳定性。不幸的是威尔公司先期确定采购的生产设备都是适合于流水线式生产的大型设备，根本无法应用于相对柔性化的手工式生产。在工人方面遇到的问题与招聘研发人员遇到的问题相似，熟练工人也是“一将难求”。

就这样威尔公司原本规划的“模块加定制”战略很快就从设想当中的左右逢源变成了双手互搏的尴尬。

花色战略甫一实施，公司采购部就叫苦连天，因为对于花色纸来说不同起订量之间价格差异极大，如果全部足量订购，一是公司会面临巨大财务压力，另一方面也存在着“滞销花色类”花色纸将来会大量积压的风险；如果全部小批量采购，则单位采购成本惊人，会导致公司产品在价格上完全失去竞争力；当然可以有部分大批量采购，部分小批量采购的方法，可问题来了，公司所选择花色的绝大部分都是目前市场上竞争对手所没有应用过的，因而没有谁能够知道哪些多买点，哪些少买点。

在多种因素的综合作用下，威尔公司不得暂时把在诸如审美、战略方向等方面的追求抛在了一边，采取了大批量订购常规花色，小批量定购特殊花色的方法，此举虽然解决了采购部所面临的现实问题，可公司原本的“花色战略”纵然不能算是完全流产，可实施起来却也是大打折扣了。

这方面的问题也许不能说是威尔公司产品战略问题中最严重的，但却是最显而易见的，实在是典型的追求“面面俱到”而导致“面面俱不到”。

1.消费者黏度远没有想象的那么高

威尔公司增加产品线的理论依据之一是公司创建人的几位好友需求，好像是品牌对于消费者有着极高的黏度，其实不然，只要仔细想一想就不难理解，这几位消费者对威尔公司产品的绝对信任其实根本不是源于对威尔公司品牌的信任，而是源于对威尔公司创建人的信任，而这种信任显然是无法平移到“非交际圈”消费者市场的。

2.公司能力严重不足

在讨论增加产品线时公司曾面临过这方面的质疑，可这些质疑在公司快速生产出样品后就都销声匿迹了，所有人都忽略了这样两个前后相关的问题，生产出样品与规模化生产根本不是一回事儿，而规模化生产与规模化生产出有市场竞争力的产品也根本不是一回事儿。就拿沙发来说，诚然沙发的生产设备价格是不高，生产几套看上去有模有样的样品确实不是什么难事，可是一旦准备规模化生产问题立即就来了，想要成本有竞争力就必须大批量采购，财务压力之大先撇开一边不谈，仅由于沙发原材料的特性所带来的对库存空间的巨大需求就让人头疼不已，而彼时已在各条战线上均处于骑虎难下境地的公司已根本没有精力和资源来解决这些问题。

3.工艺研发被忽视

可能是威尔公司创业团队里绝大多数人之前所从事行业的产品技术含量相对不高的原因，所有人在讨论产品研发时更多的只是考虑到了外形、尺寸、结构等方面的研发，而对生产工艺方面的研发却在不知不知不觉间被忽略掉了。在产品进入生产阶段后，面对生产工艺之间存在的巨大差异，公司才如梦初醒发现了自身能力上的巨大黑洞，可又根本无力在短时间里进行弥补，这直接导致公司前期产品质量极不稳定，大多数的成品让人看了之后“一声叹息”。

就这样在一个个无法预见的困难面前，威尔公司的产品战略迅速陷入了让人绝望的泥潭，几番折腾无效之后，威尔公司不得不在残酷的现实面前低下原本高昂的头颅，在种种无奈的应急措施下，公司的产品总算上市了，可是在原先的产品战略规划上所打的折扣已实在不能算少。

战略“乌托邦”的思考

应该说威尔公司这个堪称完全市场导向的产品战略迅速变成虚幻的乌托邦有着多方面的原因，也很难通过短短的一篇文章将其分析清楚，但它能够给我们如下的思考：

近年随着中国“人口红利”的逐渐消失，呼唤中国产业升级换代的声音不绝于耳，而对于制造业来说更加强调的则是对原创的重视，威尔公司在创业之初就坚持原创路线应该与这个大背景有一定的关系。可是原创到底是一个公司应该追求的终极目标还是一个实现公司目的的手段，如果是前者则此建议多少有点为原创而原创的意思，如果是后者则显然公司本身有按照自身情况进行选择的自由，况且成功品牌中也不乏靠模仿起家的例子，如西班牙服装品牌ZARA。

威尔公司在产品研发阶段大量加入了创建人自身的审美追求，客观地说这也是导致威尔公司产品战略不成功的一个重要因素。只有在两种情况，个人才可以毫无顾忌地把自身的审美需求注入商业化产品中，一是纯粹的艺术品；二是你达到了在整个行业系统内呼风唤雨制定游戏规则的地位，如那些顶级成衣品牌的服装设计师们。

威尔公司制定产品战略时所犯的重要错误之一是过分考虑竞争对手的情况而忽视了自身资源的匹配程度，当然不是说威尔公司傻到完全不考虑自身实际情况，但显然威尔公司的考虑范围基本局限于财务、代理商等显性范畴，而对诸如人力资源的可获得性、生产设备的柔性程度、上游资源的配合度等隐性方面则远远考虑不够。实际上如果我们把企业文化也视作一种资源的话，威尔公司后来还暴露出以执行为主的企业文化不足以支撑以创意文化为主的研发团队的问题。（本文涉及的公司为化名）