设计赢利模式，创造更多利润源 思维导图

这是一种最为简单、直接的赢利模式，这种赢利模式思考的路径是这样的：我为消费者或者客户提供产品与服务，消费者或客户为这种产品与服务进行付费，我从这种付费中扣除企业成本，剩下的就是企业的利润。

中国企业对于这种赢利模式，可谓是再熟悉不过了，我们的家电业、服装业、食品业、汽车业、房地产，等等，采用的都是这种依靠直接产品向直接客户获取利润的模式。我们可以这样讲，中国的绝大部分行业和绝大部分企业，都是采用的这种赢利模式。

当然，赢利模式无所谓优与劣，关键在于要适合不同的市场环境与不同的企业，适合的、有效的，就是好的。但是，如果99%的中国企业都采取同一的、而且是单一的赢利模式，更严重的是，同一个行业里的99%的企业也是采用这种同一的、单一的赢利模式，那么，这种赢利模式在一个行业中的弱点就很容易暴露出来，它也未必就是所有企业都应该采用的模式：

中国企业习惯了以单一的产品去赚取利润的赢利模式，其实，在产品的基础之上，添加内容或者服务，就能够创造出远远高于纯粹产品带来的利润。这种赢利模式，我们把它叫做“产品+内容”的赢利模式。

“产品+内容”的赢利模式，企业获取利润的对象虽然仍然是直接客户，但是，企业的赢利点却不再仅仅是纯粹的产品本身，而是增加了从内容方面所获得的利润。这样，企业的赢利点由单一的产品赢利，变成了“产品+内容”的双重赢利，无疑，这就增加了企业的赢利来源。

我们所熟知的苹果iPod，就是采用的“产品+内容”的赢利模式。

从前，MP3是依靠卖产品来获得利润的。单从产品本身来看，苹果的iPod与其他MP3相比，除了外型更时尚、品牌更响之外，它们之间并没有本质的区别。

但是，iPod从2001年11月诞生以来，成为历史上售出最快的音乐播放器，无疑创造了进入21世纪后第一个商业神话。

iPod凭什么能取得如此辉煌的销售业绩呢？其关键在于：将设备和服务(iTune)联系在一起。消费者买这个设备更多的是要用上面的服务。iPod是第一个把线上音乐与MP3随身听捆绑销售的产品。

iPod从诞生之初，就有一个观念，音乐与设备本身一样重要。为此，iPod将线上音乐与MP3捆绑在一起，组成“iPod+iTunes”的赢利模式。

随着互联网的风行，利润来自第三方的赢利模式逐渐普及开来。我们都知道，很多的互联网企业，其赢利模式都是直接客户用最低的价格或不付费的方式购买产品或服务，而企业利润的来源则主要来自于相关的第三方。

比如，Google网站和百度网站，都是属于搜索引擎类网站，它们的赢利模式是这样的，普通上网用户在网站上免费享受方便、快捷的搜索服务，Google和百度不从直接使用者身上赚取利润，而从第三方——信息发布者的企业或商业主体收取利润，因为大量的上网人群的搜索，为Google和百度创造了巨大的“注意力”，“注意力”就是价值，引得无数企业实体在这两个网站上投放广告。

依靠这样的赢利模式，在创业之初并没有多少原始资金的Google和百度，几年之后，就创造了赢利的神话。Google市值已经达到了1000亿美元，百度的市值在2007年底就超过了1000亿元人民币。

这种利润来源于第三方的赢利模式，是一种三赢的模式。首先，对于直接客户来讲，获得低价甚至免费的产品与服务，当然非常愿意经常来享受这样的服务，企业也为这些直接客户创造了顾客价值；其次，对于第三方来讲，因为企业对直接客户是低价甚至免费的，所以企业为这些第三方吸引了无数的大量的目标消费群，而这样的目标消费群正是第三方所需要的，如此，企业也为第三方创造了巨大的顾客价值，第三方也愿意为此而付出价格；第三，对于最初的价值制造者企业来讲，虽然没有从直接客户处得到多少利润，但是因为自己同时为直接客户和第三方都创造了价值，所以，企业能够享受第三方提供的利润，并且，因为企业针对直接客户的产品和服务是低价甚至是免费的，所以，企业能够吸引到大量的直接客户，这些直接客户越多，企业从第三方处获得的利润就会越多，企业也更加具有话语权。

这样以来，这种赢利模式，就达成了企业、直接客户和第三方的三赢，而且这种三赢，不会造成象利润来自直接客户赢利模式那样的企业与直接客户间的竞争和博弈。这种通过跨行业竞合、多元目标顾客和第三方买单的赢利模式，就避免了企业与消费者、与合作伙伴之间非输即赢的博弈，避免了多方同时陷入红海，而开创了多方共赢、同赴蓝海的新天地，创造了一个更加宽松的、和谐的企业生态环境。

与Google、百度赢利模式异曲同工的，还有很多互联网的成功案例，比如：新浪、QQ、搜狐等等，都是应用这种赢利模式的经典范例。

商业模式创新在于最大限度地排除在交易中损害对方的利益而获得自身利益，其主导思想就是要维护直接客户或者消费者的利益，其中也包括商业交易过程中协作者和联合者的利益。

这种赢利模式制胜的关键点在于，它为直接客户创造了一种近乎完全没有风险的服务，当然对直接客户来讲，具有极大的吸引力，整个商业模式因此而被激活起来。对于第三方来说，看到该种模式下直接客户的巨大磁场，从而展开投资，其风险也相应地被降低了，也获得了一种超值的价值。这样，交易三方都因为赢利模式的创新，而获得了更大的价值与参与的积极性，所以，这种赢利模式就具有了强大的生命力。

当然，这种由第三方付费的赢利模式，并不仅仅存在于互联网行业，它也经常存在于实体行业和传媒行业。

我们以传媒行业为例来加以说明：

“直接客户+第三方”的赢利模式，是指企业向直接客户提供产品或服务，赚取一定的利润；同时，它还与跟自己有价值关联的合作伙伴合作，并从这个“第三方”赚取一定的利润。

在游戏机行业，任天堂公司最初的赢利模式就是“主机+游戏软件”，即依靠卖游戏机和游戏软件赚钱。后来，SONY公司PS游戏机采用第三方付权利金的赢利模式，并依靠其先进的游戏机本身，打败了任天堂游戏机。

任天堂被打败后，不甘于失败，一直在寻找新的市场机会。后来，它发现，SONY游戏机由于一直强调自身产品的先进性，所以导致它的游戏操作越来越复杂，只有“骨灰级玩家”才能使用SONY的游戏机。而这样的玩家，只占所有玩家的2%。

有了这样的市场洞察之后，任天堂推出“Wii”游戏机，针对那些数量巨大从5岁到95岁的普通玩家，创造出一种没有复杂操作程序，玩起来简单方便的游戏机产品，并把赢利模式改为“主机+软件+权利金”，即“直接客户+第三方”的赢利模式。

首先，因为“Wii”游戏机没有复杂的操作程序，所以它的制造成本大大降低，虽然其售价只有249美元/台，但每台仍能为任天堂带来50美元的利润；

其次，任天堂的游戏软件不象SONY那样，依靠第三方提供，而主要是由自己开发，这些游戏软件每卖出一份，能净赚30到50美元，为任天堂带来巨大的利润；

第三，任天堂还允许第三方的游戏软件商为“Wii”游戏机开发游戏软件，因为“Wii”游戏机设计简单，从而使“Wii”游戏软件比SONY游戏软件开发成本降低了2/3，所以，“Wii”游戏机获得第三方游戏软件商的追捧，任天堂从这些第三方游戏软件开发商处收取权利金，使得“Wii”上的来自“第三方”的游戏软件几乎是PS3的3倍，这为任天堂创造了大量的“权利金”收益。

《财富的革命》一书的观点认为，从工业革命以来，人类社会的生产方式经历了几个阶段：

这个赢利模式，对于企业来说，其利润主要来源于以下几点：