继续冻薪还是开始招聘 思维导图

企业在裁减时不小心将较为核心的人才一并裁去，如今，它们想把这些人才重新招回来，却发现十分困难。

就在今年初，携程CEO范敏曾对外宣称公司决定暂时停止招聘，而事实上，从今年5月起，随着业务的增长，携程便“慢慢地放开这个口子”，大量地招聘技术人员与呼叫中心员工。

有同样的体会的还有咨询公司的合伙人。北大纵横合伙人张军表示，去年10月他接了好几个与招聘、薪酬相关的咨询项目，但有不少项目随着危机的到来而纷纷搁浅。就在上月，这些项目又开始重新启动。另一个有趣的现象是，“不少外资背景的咨询人员在去年底希望加入北大纵横，我面试的就有许多，但今年4月以后这样的人就少了。”

招聘市场的不断复苏给HR经理提出的新问题是：从裁员到招人，这两者间的节奏到底该如何把握？

几乎人人都知道“适时”和“适度”的道理，但这中间如何量化，实在是不小的挑战。事实上，“国内的很多民企就像中国的A股市场，大起大落，波动频繁，对招聘也是如此，往往在一个月内就必须招到特定的人，时间卡的很紧。这样做一是太累，二是效果不佳。”张军称。

在他看来，衡量招聘节奏要考虑两方面，一是提前量，即企业提前多长时间进行转变，开始招聘；二是频度，即企业每隔多久制定一次招聘计划。从这两个角度看，一个公司成熟与否与这种节奏概念的匹配度很大，“越是成熟的企业，招聘的提前量打得越足，它可能在三个月甚至半年前就开始招聘人才进行储备，哪怕这些人暂时没有具体工作。”

提供管理咨询的美世公司赵素娟认为，企业决定何时招人，要看其裁员的基础。如果公司的裁员是基于战略调整，那么无论经济环境如何变化，它都不会再招聘。“英特尔关闭上海工厂就是一例，它已经把生产重心移至成都和大连，所以才会影响到2000多员工在上海的工作机会。”除此之外，无论企业砍掉的是研发、生产还是销售，一旦发现这个行为影响了其竞争力，那么复苏时这些部门都会进行相应恢复。

不容乐观的是，不少HR纷纷表示，公司在危机时期做的短期人力资本决策，已经对长远发展留下“后遗症”。换句话说，企业前期进行的精简，已经影响到了复苏期的重新招聘。

比如，企业在裁减时不小心将较为核心的人才一并裁去，如今，它们想把这些人才重新招回来，却发现十分困难。另一种情况是，企业在危机时进行的“抄底人才”的举动，最终证明是“赔了夫人又折兵”。

“我看到过不少案例，有的民企在低迷时期招了一些从外企流失的高管，这些高管其实只想找一个暂时的落脚点，等危机缓解之后，他们中的很多人便又跳槽了。对民企而言，这意味着损失了一大笔成本，而且是沉没成本。”张军称，“在危机中，每个人的预期都不高，而一旦环境好转，这些人才需要的是未来的业务发展空间，你必须让他去做更有挑战、更富创新性的工作。”

换言之，人才需要的是不断学习提高的过程，如果企业不具备一定的机制让人才施展能力，人才就会贬值。“从这个角度看，最终决定人的融合的是企业文化与价值观。”赵素娟称。

不难发现，仅仅为人才带上“金手铐”，效果并不理想。就在去年底，国内的一批金融机构在伦敦、纽约等地举行了多场招聘会，为海外的金融人才留出了上千个职位。但事实证明，这些洋人才水土不服，无法将经验简单复制到国内，这最终会造成“双输”的局面。

在这一点上，携程的策略是“以内部培养高管为主，外聘为辅”。携程旅行网人力资源部负责人施琦告诉记者，携程的副总裁目前一大半靠内部培养，只有两三位来自外聘。在他眼里，多元化的人才机制固然重要，但关键是“高管必须适应携程的企业文化”。“我们曾招过一个经验非常丰富、在业内排行前三位的高管，但两三个月后他就离开了，或许是因为水土不服，可见文化适应非常重要。”

相比之下，麦考林的动作则更加激进。就在今年上半年，公司引进原美特斯邦威的副总作为零售总经理，并引入当当、麦当劳的原高管分别担任CTO与CFO。一下子吸纳这么多“空降兵”，对公司的文化与流程无疑会产生不小冲击。

为了以更开放的心态完成磨合，麦考林的法宝之一是“充分授权”。麦考林CEO顾备春的做法是，给相关部门的高管100%的授权，完全由其做决策，总裁所要做的就是提供各种资源的支持。

在这个基础上，公司的另一法宝是“结果导向”原则。也就是说，一旦空降兵与老员工产生冲突，就看谁的方案能够最终解决问题，而公司内部的流程与等级则被搁置到一边。

“在企业快速发展的状况下，不是空降兵来了老员工就没有发展的机会。实际上，这两者的力量结合在一起，企业会走得更快。”麦考林的人力资源总监马力表示。

她坦言，对麦考林来说，最大的风险还是在于这些高管对企业理念不适应。就这一点来说，公司在选才的时候“就会考虑选原企业定位和麦考林比较相像的人”。比如，公司会选一些在快速时尚、快销品、电子商务领域有经验的人才。在这个基础上，公司允许他们在既定的游戏规则上有更多的创造，“来让这种融合更快速”。

一些员工对危机转变的关注替代了之前对创造增长文化的关注；另外，有的员工原先将兴趣放在工作的第一位，而遭遇危机后，可能生存就成了工作最主要的目的。细心的管理者要进行适时的引导。

裁员也好，抄底也罢，如果缺乏充足的企业的内部沟通，结果往往会是适得其反。

越是困难的时候，这种内部对话就越重要。一方面，员工需要“掌舵者”为公司指出清晰的方向，鼓舞士气；另一方面，坦诚的沟通有利于挖掘员工的潜能，激励大家进行自救。

上海通用在就薪酬问题与员工展开的沟通上就颇费心思。公司采用的是双向沟通策略，通用一边把新措施、新政策传达给员工，另一方面则会针对员工的想法和疑惑进行大量调研，了解他们的真正需求，解开员工的误会。

值得一提的是，在经济转好的情况下，这种沟通仍然十分必要，尽管这一点往往被管理者忽视。

要知道，在经济的波动周期中，员工的价值主张也在相应调整，而这些新的价值主张很可能与危机前截然不同。进一步说，当企业走出经济衰退的阴影时，管理者需要转移与员工沟通的重心，使其保持较高的工作效率。

比如，一些员工对危机转变的关注替代了之前对创造增长文化的关注；另外，有的员工原先将兴趣放在工作的第一位，而遭遇危机后，可能生存就成了工作最主要的目的。细心的管理者会发现这些变化，并进行适时的引导。

华信惠悦员工福利与精算部门首席顾问虞炜指出，在复苏时刻，管理者有必要将回暖的信息强有力地灌输给员工，关键是，“管理者在沟通中不仅要阐明公司的成长前景，更要将这种增长与员工个人的职业生涯紧密结合”。

有效的内部沟通是HR软性管理的一项重要措施，有不少事实表明，成功沟通的要素并不在方案本身，而是沟通过程中当事人的感受。一个著名观点是，“人们会忘记你的讲话，但他们会记得你讲话时给他们的感觉。”这对任何在危机前后进行沟通的管理者，都是很好的建议。

不过在施琦看来，这种价值观的调整在基层员工中尚不明显，但中高管的心理变化则必须引起重视。“事实上，携程新晋经理的培训都是CEO亲自参与的。这种培训每个月至少一次，在灌输企业文化的同时，意在促进管理层之间的互动交流。”

加强中高层间的内部沟通，能够较有效地“锁”住核心人才。因为即使是危机时期，核心人才依然是各家企业激烈争抢的对象。但在张军的观察中，尽管不少民企用各种沟通方式或职位激励留住人才，仍有不少人才在感到企业前景不明朗后，便“另觅高枝”。

在这种形势下，HR主管们渐渐意识到，是市场，而不是公司，将最终决定员工的流动。尽管公司能解决短期的流动问题，但从长远看，“企业不可能将员工隔离起来，让诱惑十足的机会和无孔不入的招聘者无从下手。”就连谷歌的灵魂人物李开复，也因“跟随内心与直觉”而选择了离开。

也就是说，HR们必须适应员工的流失，并运营一些机制“锁住”最有价值的人才。

张军指出，HR要做的关键工作，是根据商业特征把员工的流动控制在一个合适的比例上，“比如餐饮业人员的流动率可能是50%，知识型企业则应在10%上下”。在这个层面上，张军非常赞同微软的做法。

对微软而言，公司招的第一批学生全是名校的优秀毕业生，但给他们的薪酬很低，因为公司认为这批学生看重的是微软的名气和品牌，忠诚度并不高。这批员工的最终淘汰率达30%以上，接下来，公司就会给剩下的员工与市场平均水平相当的薪酬。再过一段时间，真正留下的约20%的核心骨干，就会在微软获得很高的薪水，“这种对人才的价值判断，值得大多数企业借鉴。”

相比之下，更高明的做法是，在内部建立起简单高效的人才培养体制。“有一位HR对我说，别人在留才上要花大量金钱，而他认为这根本不需花太大力气。”赵素娟称。这位HR的做法是，如果他要招销售人才，就会对公司最优秀的10位销售人员做一个分析，列出他们的前三个共性。

分析的结果很有趣，这位HR发现最好的销售人才大都是公司内部培养的，而且很多来自同一所大学。于是他便开始尝试专门从这所大学招聘，并了解怎样在最快时间内把一个大学生培养成最好的销售。这样做的另一个好处是，校友间原本就有较好的沟通平台，能帮助新人更快地成长。这样一来，公司的人才输送便建立起了自身的“造血功能”，而非一味地高成本“输血”。

公司在危机时期裁员减薪、降低福利，这是不得已为之的顺势行为。那么在复苏期，是否应该完全恢复过去的薪酬体制？这笔钱用在哪里效果最佳？怎样在人才激励上获得最大的投入产出比？

伴随着经济环境复苏的，是薪酬福利与绩效考核的悄悄调整。当下HR们思考较多的是，如何设计更加合理的薪酬体制，让员工能在复苏环境中更有动力地工作。

就携程而言，危机时期为了不让员工的奖酬波动太明显，考核体系反而比危机前“更加平稳”。而目前，施琦则在考虑如何将薪酬与考核做得“更有激励性”。

尽管HR的预算逐步回升，但管理者并不能简单地回到危机前的做法。也就是说，HR需要在可控的财务成本下，让每一分钱花的更有效率。

比如，公司在危机时期裁员减薪、降低福利，这是不得已为之的顺势行为。那么在复苏期，HR主管需要思考的是：是否应该完全恢复过去的薪酬体制？这笔钱用在哪里效果最佳？怎样在人才激励上获得最大的投入产出比？

一位国企负责人不久前对记者表示，该公司原先的薪酬福利设计过于“平均”，基层员工的工资可以达到市场普遍水平的120%，而高管的薪资则远远低于同类水平。最近，公司正打算扭转这一不合理的局面，将高管激励做得更加到位。

根据华信惠悦的调研，到2010年，中国的薪酬会有超过5%的增长，但华信惠悦并不赞成将这部分增长完全放入固定薪酬，“所有企业应该慢慢养成习惯，将更多部分作为变动奖金，来更好地激励员工”。

除了薪酬外，赵素娟指出，眼下正是HR实施变革管理的最好时机，管理者需要借助这个契机重新审视公司战略，并将人力资源管理与公司战略更好地匹配起来。

换句话说，HR应通过组织流程的诊断干预来降低成本，而非简单的人员精简或增加。

“企业的员工组合就像一支球队，今天你踢三号位，我踢五号位，但明天也许碰到的对手不一样，我就需要调整大家的位置。好的企业也是一样，员工的能力必然是多面的。”赵素娟称。以携程为例，公司前阵子就将后台的呼叫中心员工调往电话营销部，来实现人员的更佳配置。

为索尼、飞利浦等制造电子调谐器零组件的中兴精密技术有限公司，在去年底决定把它在慈溪和苏州的两个工厂合并，此举大大减少了职位重复，并优化了200个以上的岗位。上海化工国企华谊集团则将旗下三家设计院合并，在增强设计院综合竞争力的同时，也精简了两套行政人员班子。

实现这一策略的前提是，HR主管必须与各部门的高层深入讨论，然后根据需求“对症下药”。毕竟，如何实现最佳的人员配置不应该是HR拍脑袋想出来的，也不能简单地模仿同行业其他公司的做法。

“HR首先需了解，公司目标是要做什么？如果公司做的是手机，那企业的核心竞争力在哪里？我最缺乏的是何种人才，什么时候需要哪种类型的技术专家，什么时候需要最踏实的技术工人，有没有足够的人去匹配。如果没有，HR下一步就要考虑通过哪种方式去获得人才，是外部招聘还是内部培养，或者利用外包等。”赵素娟表示。

从另一个角度看，不少企业在危机时上马了很多“应急性”的制度及策略，“但在真正回暖的时候，管理者必须把临时绑上的线拆开重新固化，包括流程、人的激励等。”张军称，“如果不进行梳理，原来应急的东西就一定会断掉。”

从去年底至今，种种迹象表明，大多数公司的HR政策正在经历一场“过山车”。裁员、减薪、冻结招聘……这些随着危机蔓延开来的敏感话题，正在离我们远去。不少企业正悄悄地恢复招聘，将各种薪酬福利重新提上日程。

经济是否真正复苏，时间会告诉我们答案。HR主管要做的，是主动适应经济周期的变化，不断调整心态策略。而现在，是着手为经济转好制定更合理的人力规划的时候了。

但值得一提的是，经济好转并不意味着高枕无忧，HR主管们不能简单地恢复危机前的做法。恰恰相反，管理者需要在这个节点上重新审视战略与流程，并在此基础上不断调整人才管理策略。

多渠道零售公司麦考林在近期的招聘中，便修正了以往“只重拓张”的策略。

“去年上半年，整个零售市场都处于一种狂热的状态，店铺租金狂涨，人员流动性大。那时我们认为，只要把店开起来就能赚钱。于是在招聘直营店长的时候，我们非常看重他的业务开发与拓展能力。”麦考林HR总监马力表示，“而到了今年，我们就会着重考量应聘者与公司的商业模式是否匹配，是否有把握公司战略的能力。如果是一个奢侈品行业出身的人，即使销售业绩再好，我们也不会考虑。”

“这就好比是一场马拉松比赛，管理底子好的企业在低迷与复苏期练过内功后，一旦情况好转，它的起步就非常快，能嘭地一声冲出去。”美世咨询总监赵素娟称。在她看来，眼下正是企业实施变革管理的最佳时机。因为员工经过危机期后，期望值或多或少会受到影响，这时，他们会以一种更宽容的心态面对变革。而HR主管要做的，就是利用这个机会对组织流程作更好的梳理与反思，“如果什么都不做，浪费这个机会就太可惜了。”

北大纵横合伙人张军称，“危机之前，我们接的战略咨询项目非常多，企业更多地关注如何打市场。但这段时间来，人力资源项目就很多。大家纷纷意识到应该回过头来练内功，将组织架构、人员配置与流程梳理妥当。”

不过，复苏时的HR策略如何真正落地，着实让管理者头痛——可以肯定的是，各家企业的具体做法需要对症下药，并没有一套可以简单模仿的HR法则。但仔细观察，其中仍有一些规律可循。

那么，面对经济周期，管理者究竟该如何冷静地分析现状，并提出合理的HR战略？