ITAT第二轮重组 抛“供货商承包制” 思维导图

“ITAT之前由于人员大量流失，控制不得力，管理方面相当混乱。要获得供货商的支持，公司必须重新启动‘造血’功能。而目前，我们的资源只能使小部分供货商动起来，稳定整个局面。”ITAT一位不愿透露姓名的资本方在接受记者采访时表示，首批推出的11家样板新店主要在深圳，目前已获得供应商重新供货，完成了产品换季更新。

新样板店在管理上有两个重要变化：一是管理更加精细，对每个门店的导购员都设置了具体的销售指标和利润指标，力争改变之前吃大锅饭的局面；二是供应商的管理上引入竞争机制，不仅对货品入店设置了一套新的标准，而且约定卖得不好的服装鞋品将退出门店。

据悉，2009年6月15日，ITAT曾引入山东如意（002193）集团重组，计划增资5亿元，整顿公司治理结构，寻求进一步发展。但山东如意对ITAT进行的整合不顺利。“山东如意原计划投资3亿-5亿元，但资金一直没有到位。而由于人员大量流失、货物甩卖，严重影响了ITAT的正常运营，极大损害了集团、供应商等相关利益人的权益。”上述ITAT资本方高层表示，为此ITAT宣布解除与山东如意集团的并购洽谈事项。ITAT集团创始人欧通国重新担任集团董事局主席，并组建新的运营管理团队。

记者调查获悉，一个月前，ITAT组建了新的管理团队。曾先后担任美国Dover集团旗下依玛士大中华区总经理、北亚实业（集团）副总裁的陈东航出任ITAT首席执行官；曾先后任职于英标管理体系北京公司、北京富强环球投资顾问的吴盛豪担任ITAT首席财务官。据知情人士透露，下一步，ITAT还将任命一个新的首席运营官（COO），负责日常运营。候选人目前正在接洽中，此人之前在500强企业工作过，也有国有、私营企业的经验。

分析人士向记者表示，就目前现实情况，ITAT“失血”严重，基本没有偿还供货商欠款的能力；而要赢得供货商重新支持，不导致最终破产，ITAT必须具备新的“造血”能力。眼下新管理团队上任后，抛出的11家样板店其实就是进行一个测试，重新与供货商建立合作关系，理顺公司内部运作流程，清晰责权利关系。如果推进顺利，不仅可以获得更多供货商与合作方的支持，保住货品和门店，同时也能获得机构和投资方的认可。

对于上述猜测，ITAT方面并未否认。据该公司有关人士透露，11家新店只是一个开始，如果推进顺利有望实现盈利的话，未来数量将扩大到100家。而ITAT也将把现有的资源投入到这100家店里去。

“造血”的同时，ITAT还需要“止血”。记者调查获悉，ITAT扩张高峰期门店总数曾达到700-800家，但现在，仍维持正常营业的只有280家。

据透露，除100家自营样板店的目标外，其余门店将采取合作方承包的运营方式，但目前主要面对供货商承包。供货商可以独立承包，也可以组团承包。谈判和合同签署将采取ITAT与供应商一对一、或者一对多的方式进行。

根据ITAT向供货商披露的承包合同条款显示，供应商必须在统一的“ITAT”品牌下支付业主租金、员工工资后自主经营，而ITAT主要提供品牌宣传、市场信息、门店装修以及管理、资金等方面的服务。作为回报，ITAT将收取10％的营业利润以及门店面积每平方米3元的管理费。

“我认为ITAT的‘金三角’模式本身没有大问题，现在百货公司、超市也在采用这种销售分成的方式并扩大比例。但ITAT在前期扩张速度过快，管理上有很多漏洞。很多店亏损是因为管理不善导致成本增大，并不是店铺不盈利。”一位目前已决定向7家新店供货的供货商向记者表示，之前由于管理漏洞，部分供货商供给ITAT的商品相当陈旧，不符合消费者需求。同时，因为ITAT内部调货及退货系统有很大问题，许多积压货难以消化。

这位供货商表示，ITAT其实给了中小服装企业一个很好的平台，该公司的服装品牌以往在ITAT的销售业绩还不错。

但记者了解到，也有一部分供应商持不认同的态度。一位与ITAT公司谈判的供应商表示，承包门店需要支付门店日常的运营费用，但不是所有供应商都有足够的资金，因此实力不强的供应商，尤其是小供应商很难从承包方案中获益。