女掌门的危机重生术 思维导图

嘉宾：王金乔北京格格旗袍有限公司董事长王秀艳北京海迪兰服装有限公司董事长李岩北京三环德迅环境工程技术有限公司总经理周琪国经兆维管理咨询中心主任刘晓理北京华流风尚文化发展有限公司总经理

主办：《经理人》杂志北京市女企业家协会协办：北京丰意德家具中粮广场店地址：北京市建国门内大街8号中粮广场C座购物中心地下二层B11—B15时间：2010年9月7日下午2:00～5:00策划/撰文魏薇摄影/刘杰

就像一首歌的歌词里描述的：不经历风雨，怎能见彩虹。从小树苗长成参天大树，企业只有在迈过发展瓶颈或是生死存亡的关口，生命力才会更顽强。在竞争的跑道上，女性企业家面临企业发展的危机，应对能力毫不逊色于男性，金融危机后，长三角、珠三角企业倒闭的风潮里，鲜见女企业家的身影。

不服输的个性，加上超乎男性的耐性与韧劲，她们如何凭借一己之力，力挽狂澜，带领企业走出重重危机？

王金乔：别把企业命运押给一个人

企业最大的困难是人的问题，我有过非常刻骨铭心的经历，正是因为这个经历，才让格格旗袍现在的团队发展得特别好。

公司以前有一位副总，他很敬业，属于实干型人才，在我们合作7年后，我非常信任他，把工商注册的股份分了一部分给他，并将生产经营大权交给他，公司80%的资金是从他的手上进出。后来我引进一位高管，他来自一家业内有名的服装企业，曾把老东家的营业额做到了7000万，一般来说，服装企业迈过五六千万这个坎，意味着计划、物流、营销渠道等将有一个质的飞跃。这位副总内心开始感到恐惧。我引入新人，他觉得自己的知识跟不上，因为他自知不善于学习。当时有人劝他，说你现在也是独立运营企业了，自己出来干也能当老板；加上我要推新的东西，他不让，两个原因导致我们的分歧无法弥合，他选择了离开。

他离开后，公司管理层好像经历了一场地震，人心惶惶。在放手5年后，我重新掌管公司，改革了管理体制，建立了优秀的新团队，形成莲蓬头式的结构，人来了就像莲子一样插上，大家各司其职。公司推行了很多新产品，品牌实施新思路，他走后的2年，我们发展得非常快。

我的感悟是，不要把企业的命运押在一个人的身上，应该发展一个团队、一个好的机制，培养一群人。

王秀艳：人的生死是个坎

对我来说，最困难的时候就是生死的问题，包括我自己的生死。

熟悉我的人都知道，在创业阶段，我常年玩命干，为什么?因为一没学历，二没靠山，我曾经创下38天建一个工厂的记录，最后累病了差点死掉。当把我推到手术台上的时候，我想到的是，一定要活着，因为还有很多员工跟着我干，我垮了，别人怎么办？当时的企业还是军队企业，生病一年给部队上交了3000多万，没人知道我是躺在病床上完成这些的。

还有一次，公司转到北京来刚开业几天，发现一位得肺结核的员工病情严重，肺上有一个大窟窿，我用自己仅有的8000块积蓄做押金，把他送到空军总医院，等病治得差不多，我的积蓄只剩下400块。工厂曾经死过人，有一个老员工得了癌症，子女不管，治疗费用很昂贵，一针1000元，我负担了他所有的治疗费用和丧葬费用。

这些事情，让员工认为公司是个很好的家。虽然平时我很忙，但是遇到员工的生老病死，无论如何不假手他人，甚至连下属妈妈生病想到庙里祈福，我也为他去做。面对经营企业的很多困难，我不能妥协，女人做企业，天然有自我牺牲精神、有韧性。为什么金融危机爆发，女性执掌的企业，其中只有0.2%遭遇了损失？根源就在于女人的韧性。经历的困难多了，慢慢在我们的骨子里种下“坚韧”。

管理的时候，我崇尚以情治厂，有的人觉得我软弱，其实这是女性的柔情管理，一直以来，我都相信，奔着做事的目标去，永远是你追着钱；把人做好了，钱追着你。

李岩：转型生死时速

20年前，我们主要做水处理产品，属于生产型企业。到了2000年，我们面临着生或死的竞争局面。

一开始我们的竞争对手是国内的老国营，90年代，私人创办的企业只要有一点创新的手段，产品就销售得很好。但到2000年，我们的竞争压力来自于遍地开花的乡镇企业，他们的人力、厂房、税收方面的成本都比我们低，而且敢偷工减料，价格便宜，销量很好。和乡镇企业竞争，要么拼价格，要么拼高端，我们两头都不占。当时行业内几乎90%的企业现在都消失了，我们面临关张的巨大压力。2000年的盈利只够给员工发工资，没有利润。当时我非常犯愁，因为压力大、紧张，突然掉头发，俗称“鬼剃头”。

这个行业的竞争来自于产品技术更新非常快。2000年，我们做出了转型的重大决定，引进了美国一个全自动的锅炉水软化产品，当时这个技术很领先，一下子把我们救活了。外地不说，亚运会之后，国家倡导清洁能源，从二环开始，锅炉房全部更新，给我们带来了巨大的商机，当时所有的部委基本上都用我们的产品。

但引进先进技术只能维持一个阶段，后来者蜂拥而至，你的竞争力又下降了。现在我们又转型做污水处理。平时我比较关注国家政策和市场的前沿走向，这些年，我们一直有着危机意识，追着技术前沿走，成为行内的领先企业，升级转型成为一种常态。

周琪：差异化核心竞争力突围

国经兆维的核心业务内容包括三个，标准认证、文化产品输出和技术交易。

我们从1994年开始做，当时没什么竞争，实际上，从诞生开始，就一直保持行业领跑者的姿态。但是到2000年左右，战争几乎达到白热化，竞争对手给的价格非常低，几乎没有利润，不但如此，他们还大打口水战。我当时非常苦恼，把它当成事业来做，最后门槛竟然这么 低。

2001年，中国国家认证认可监督管理委员会成立后第一件事情，就是设立准入的门槛，拿到了全国第一张资质证书后，我们给自己的定位是珍惜昨天、展望未来，决定要打一场差异化的战争，不但要活下去，还要活得很好。当时高管们天天开圆桌会议，进行头脑风暴，定了几个服务方向：政府、中国五百强、世界五百强、央企和高校等，从以前服务过的上万家企业中，我们认为，这些类型的企业更看重质量和价值的等同，不完全是低廉的价格。

当大家都在打价格战的时候，差异化和顾问咨询形成我们的核心竞争力，质量服务最终也成就了品牌，我们赢得顾客并不靠广告或者营销，都是靠口碑。

刘晓：空降兵价值观危机

当时礼品行业一般做得比较小，2006年，为了突破企业的瓶颈，让团队发展，当年我因为生孩子，也想趁机退出，休息一下，于是请来了一位职业经理人担任一把手，并把公司的经营和客户全都交到他的手上。请这位空降兵之前，没有做过详细的调查，只是凭着对他的信任和朋友的推荐，应该说，他的确在这个行业做出了很多成绩，当时认为，这对我们的能力是一种互 补。

没想到，他和公司原来设定的价值观完全不同。我们在教育员工的时候，要求忠诚、执行力和体现客户价值的服务。他上任后，对员工加薪，不再倡导艰苦的创业精神，甚至上班可以打扑克，员工喜欢做什么就来什么。这个突然的转变直接把企业拖垮了，他的一系列措施非但没有给企业带来利益，客户服务体系被完全打破，连培养5年的管理团队也废了，这些没办法和老客户解释。当时面临着要不要把企业做下去的生死抉 择。

生孩子后一年，我重新出山，完全从零开始。公司的员工剩下了我、我的先生和从创业就跟随的财务3个人，开始二次创业。现在企业又进入了一个良性的轨道，团队有500多人。

我体会到，对企业成长的迫切，使人觉得职业经理人来了，就有了希望，但这其实是一个痛苦的过程，无论是从内部提拔起来的人才，还是空降兵，都有一个融合与培养的阶段，我把这个过程称为“熬鹰”，创始人不能“偷懒”。