中小企业为何未老先衰？ 思维导图

第一步，在于寻找在这个行业成长的核心能力。建立核心能力的关键在于，企业要有善于学习的心态和机制，从企业的经营实践进行“复盘”，成功了知道为什么成功，失败了知道为什么失败，在不断总结过往的成功经验和失败教训的基础上，建立属于公司独特的价值观和方法论。

第二步，将这种核心能力进行标准化的改造，并进行复制。要复制核心能力，首先在于核心能力的管理上能够做到对内的“模块化”，因为“模块化”才能够方便于内部的移植和学习，那么新业务上需要哪些“模块”，就可以从企业的“能力库”中拿出哪些模块构成对新业务的支撑。其次在业务的拓展上，要围绕核心能力扩展业务，做适合自己做而且能够做好的业务做，而不只是单纯的根据短期的机会利润来选择业务。

第三步，在能力核的支撑之下，配套管理系统改进，推动企业规模增长。新业务的开发中也往往伴随着新问题，肯定不是原有的能力体系所能完全覆盖的，那么在解决新问题的过程中所积累的经验和教训也要善于反馈回来成为企业的核心能力的一部分。从而形成核心能力支持业务拓展，业务发展进一步充实核心能力的良性反馈机制。

第一，中小企业核模式要聚焦为“单点带线”，大企业是“多点带面”。中小企业应该固守自己的一个核心能力点，以此从纵向带动整个企业的运转，形成“单点带线”的效果；而大型企业由于资源相对充足、系统更为完善，因而其可能拥有多个核心能力点，它可以带动企业进行矩阵式的运作，形成“多点带面”的效果。

第二，中小企业核模式要追求“深度”，而大企业是追求“广度”。正因为中小企业或许仅仅拥有唯一的一个核心能力点，因而为了巩固这个核心能力，更应该在“深度”上下功夫；而大企业如果只固守与某一个能力点，或许难以带动整个企业的增长，因而需要在“广度”上追求多个能力点。

第三，中小企业的核模式孵化不宜跨行业，大企业的核模式宜适度跨行业。中小企业常常只能建立起一个核心能力点，因而其孵化应该围绕着本行业进行，比如，针对不同的消费群体孵化不同的产品、在产业链的上下游进行孵化，这样孵化核心能力时更不容易走样；而大企业往往是因为本行业已经达到了市场饱和状态，它需要在其他行业展开孵化，以促使自己进一步增长，而其在原先行业高市场份额，也使得其跨行业孵化时具有更高的抗风险能力。