家乐福：营销模式与能力的考量 思维导图

近期，家乐福有几起标志性事件再次引起人们的广泛关注。一是2010年11月1日开始，家乐福与核心供应商康师傅商务谈判破裂，这是家乐福的供应商第一次敢于在全国范围内通过断货的方式向家乐福施压，曝露出家乐福对上游供应商的管理能力出现问题。二是2011年初的短短两周时间，家乐福在中国区以北京方庄店为首的11家门店因为涉嫌价格欺诈被处以总额约为550万元的罚款，这可能是中国零售业有史以来最高额度的罚款，家乐福的管理混乱问题直接曝露在公众面前，产生了严重的信任危机。三是家乐福继去年起陆续关闭大连新华绿洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店后，近日再被爆料拟关闭长春、绍兴两处门店，家乐福四大区内均有门店由于经营不善而主动撤离与关闭，其引以为豪的单店经营能力与品牌号召力辉煌不再。

面对急速变化的外部环境和竞争格局，难道家乐福不需要改变吗？如果要改变，家乐福又需要改变什么呢？

家乐福现有模式是冲突的根本原因

为了支撑大卖场的运营标准与低价形象，家乐福将“后台赢利模式”放大到了极致，这也为供零冲突埋下了引子。

家乐福为了打造与巩固其特有的后台赢利模式，进而支撑其低价形象，是冲突不断的根本原因。

首先，我们来了解一下零售行业的一些基本特征。

在零售业态中，连锁零售超市主要由超市、便利店、大卖场和仓储式会员式商店四种业态构成，其中外资大卖场主要有大润发、家乐福、沃尔玛、好又多、易初莲花、麦德龙、欧尚、乐购等八家，国内企业主要包括物美、华联、联华、华润等企业。

外资企业主要涉及大卖场与仓储式会员店，辅以超市与便利店等业态；国内企业主要涉及超市与便利店，适当开展大卖场与仓储式会员店业务。外资企业主要依托一线城市，结合二线城市和中心城市进行全国范围内的布点，突出全国性；国内企业主要依托母基地，结合所在区域，在母基地辐射范围内进行布点，更强调区域竞争优势。

连锁零售行业的赢利模式主要有两种，一为前台利润，即通过售出商品的合理差价获取利润；二为后台利润，主要通过挤占供应商的利润谋求自身利润。较为通行的比例是前者为主，后者为辅。沃尔玛的赢利模式更关注前台利润，通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链管理体系来降低物流成本和采购成本。

而家乐福的赢利模式则是逆向的，更关注后台利润，向上游供应商收取高额进场费和返点。据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商。

其次，家乐福的经营模式决定了冲突不可避免。

家乐福模式制胜的三大法宝：首先，将大卖场模式引入中国，填补了整个业态的空白，占据了行业的高端。其次，是让“低价、开心购物家乐福、一站式购物”等理念深入人心，家乐福成为当时人们购物的首选地。最后，其开创了后台赢利模式，来支撑低价和大卖场的运营费用。正是这种特有的经营发展模式，才维持了家乐福的快速发展（见图1、图2）。

为了支撑大卖场的运营标准与低价形象，家乐福将后台赢利模式放大到了极致，为了维护这种模式，家乐福的主要战略举措是收取通道费用和“采购谈判的31条技巧”。通道费用是供应商给零售商的各种交易费用，家乐福的通道费用种类繁多，并且每年递增，为了使供应商“就范”，家乐福则通过采购谈判技巧给予保障。核心原则就是把对方销售人员作为自己的一号敌人，让销售员“乞求”，家乐福只有这样才能提供更好的交易机会，但这也为冲突埋下了引子。

原有模式不可持续

首先，家乐福的产业链盟主能力正在下降。

家乐福所处的行业较为简单，上游主要是供应商，下游主要是消费者，零售超市主要采购日用百货类商品，这类商品技术差异性较小，行业集中度较低，品牌号召力较小，家乐福通过统一采购获得规模效益，同时家乐福还是整个中国连锁超市行业的领导者，成为超市类产品销售的风向标，所以家乐福从采购规模化与引领消费的角度获取了产业链盟主的地位。正是因为占据了这个位置，家乐福才有资格和能力完成对上游供应商利润空间的挤占。

供应商则把家乐福定位为一个特殊的终端，具有引领消费的作用，所以各个供应商与厂家直接把家乐福的终端费用列入营销费用，在家乐福亏损的前提下向家乐福让渡部分利益，满足家乐福凭借后台利润支撑企业发展的需要，而支持家乐福的众多厂家其实很多时候却是亏损经营。

由于大卖场行业竞争日益激烈，家乐福的规模化优势正在弱化，从2009年起已经丧失了行业领导者的地位，销售总额、门店数量、单店销售总额均被大润发所替代，同时，主要竞争对手与家乐福的差距逐步缩小。本土超市也在大规模发展，围绕其母基地而构建区域竞争优势与采购优势，而家乐福在各个分区域之间也很难形成绝对竞争优势。

其次，家乐福后台利润模式也不符合商业公平发展的大趋势。

虽然行业协会并不反对零售终端收取一定的通道费用，但业内希望国家以法规法律的形式给予规范的呼声却越来越大，一旦中国政府借鉴国外政府的通常做法给予规范，家乐福这种凭借规模化采购形成的后台赢利模式将丧失。

其实向上游供货商收取进场费的做法，最早起源于美国，但这一模式在发达国家已经行不通，仅在一些发展中国家还在维持。早在1936年，美国中小制造商及经销商因连锁超市进场费、加大折扣等行为，联合向联邦法院起诉。为此美出台了《罗宾逊波特曼法案》即《连锁商店价格限制法》，要求零售厂商不得向供货商收取进场费、要求特殊折扣等，对供应商不能采取大小有别政策。这也是家乐福只敢在美国试点两家店后就彻底退出的核心原因之一。

家乐福应着重打造综合能力

大卖场之间的竞争已经不是简单的模式之争，比拼更多的是卖场的综合能力，而众多的负面新闻恰恰证明了家乐福综合能力的短缺。

目前的行业宏观环境、竞争态势和消费者价值取向均不支撑家乐福原有模式的发展，而大卖场业态也非常成熟，新的经营模式也很难被创造，从行业内一些主要竞争对手的做法中可以得出，大卖场竞争最后比拼的是综合能力。

首先，从大卖场竞争要素来看。

从顾客购买的驱动因素进行分析，商品组合、价格形象、促销形象、商品品质、服务质量、购物环境等各个方面的顾客感觉，其中，价格、服务和购物环境是关键中的关键。从企业内部能力的培养角度而言，采购规模、信息化建设、配送、管理能力、服务能力、营销能力、成本控制则是核心能力。

大卖场之间的竞争已经不是简单的模式之争，比拼更多的是卖场的综合能力，而众多负面新闻恰恰证明了家乐福综合能力的短缺。

其次，从重点竞争对手的能力来看。

行业内主要竞争对手均有自己独有的模式，而支撑其模式的核心能力也基本都符合行业竞争要素的特点，唯独家乐福将支撑企业发展的核心支撑点放置在了备受争议的地方——通过非主流手段向供应商挤压利润。

沃尔玛首创了现付自运仓储式连锁会员的经营模式，在直接采购、信息系统建设、采购系统建设、配送系统建设、直接购买土地节约租赁成本方面构建其核心竞争能力。麦德龙首创了现购自运商场模式，限定客户，主要面对企业类客户，通过客户分析实施分类管理，对客户提供各类最优采购方案，帮助客户降低采购成本，由于企业采购量较大，麦德龙构建了商品进销存的动态控制系统，实现电脑自动下单。

欧尚则把自选、廉价和所有服务聚集在同一建筑物（实现单位面积最高营业率和商品最低价销售的有机统一），在此基础上构建了采购配送优势和管理成本优势。

变革之道

家乐福目前并未深入到三、四线城市，家乐福应该结合中心城市的布局，在保证一线市场单店销售冠军的前提下，有计划地开拓空白市场。

支持家乐福过去十几年在中国市场成功的模式已经日渐西山，一味强求这种模式的长盛不衰是不现实的，家乐福要吸收从美国、日本、香港、比利时和俄罗斯等国家撤出的经验教训，面对急速跌落的市场地位，认真反思和总结。家乐福如果不能抓住逆转的机遇，那将很难恢复行业领导者的地位，这种模式也将逐步退出历史舞台。

要提升企业综合竞争能力。充分竞争的大卖场行业，通过简单的定位与模式设计获得战略优势的可能性已经为零，同质化的竞争是不能依托某一点竞争能力的强大而最终获取竞争优势的。家乐福应向能力制胜转变，借鉴大润发的能力提升技巧，重点提升关键竞争要素的能力，优化企业内部管理能力，真正将其经营理念中所说的“以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品，并携手各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献“的承诺给予落实。

应强化产业链管理能力。基于自身综合能力不断提升的基础上，在获得规模效益的同时提高产业链管理能力，恢复产业链盟主地位。向前加强与供应商的合作，与优质供应商形成战略联盟关系，邀请供应商对内部运营管理进行监督，建立冲突问题的协商机制，如，物美就邀请了供应商进入董事会和担任监督员。向后加强客户黏性，建立拉式管理的理念，以消费者需求为导向，构建内部管理体系，本着一切为消费者服务的想法，提高企业服务水平，使消费者在家乐福的每一次购物成为一种舒心的享受，如，大润发为客户消费需要度身打造商品组合。

恢复市场占有率第一的位置。大润发虽然已经成长为大卖场业态的第一名，但这种领先并不明显，并非不可逆转，如果家乐福能够完成综合能力的构建，通过高端品牌形象优势，借助一线市场成功经验，快速进入三、四线市场后，辅以并购活动，完全可以将大润发的竞争优势化解，重新夺回市场领导者的地位。

树立一线国际品牌的高端形象。虽然大润发在销售额、门店数量和单店销售额方面均领先家乐福，这种领先并非牢不可破。大润发只是借助区域差异化而获得的竞争优势，其品牌形象并未获得一线城市和高端人群的认可，而家乐福品牌定位在消费者眼里更高端、更国际。家乐福应巩固一线国际品牌的高端形象，强化和提升一、二线市场的占有率，一旦家乐福进入三、四线市场，家乐福将拥有品牌号召力和影响力优势，如果家乐福在行业关键竞争能力中与大润发持平，那么就能在竞争过程中通过品牌优势而击败大润发。

重视三四线市场的开发。大润发的成功在于先期进入了三、四线市场，进而在空白市场构建了先发竞争优势，这些市场中的大卖场至少可以辐射30万的人群，而一线城市大卖场的辐射人群也只有10万人左右，这为业绩的提升提供了很好的基础。家乐福目前只是在一线与二线中心城市布局，并未深入到三、四线城市，家乐福应该结合中心城市的布局，在保证一线市场单店销售冠军的前提下，有计划地开拓空白市场，因为空白市场可供选择的店址更少，也更集中，晚进入者将面临选址不当的风险。

借助并购行为。能够设立大卖场的城市与较佳地域将越来越少，大卖场需要有规模效益才能获得产业链中更为有利的议价能力，而门店数量越多、单点销售额越高，获得的规模效益则越大，并购优质的竞争对手可以使并购方短期内获得更大的市场份额，从而使自己形成规模效益。目前前几位的竞争对手正在积极谋划和实施并购方案，一旦沃尔玛并购旺市百利成功，沃尔玛将实现对家乐福的反超，而家乐福的并购行为已经落在前三强的后面了。

家乐福最大的问题是急需增强其综合能力，而这种转变需要成为法国家乐福集团总部的战略行动，家乐福创始人哈雷家族的第三代人员有12人之多，他们对家乐福经营管理的分歧较大。同时，全球最大奢侈品公司LVMH集团成为家乐福第二大股东，董事会在这种脆弱的平衡中很难形成共识，这也是家乐福目前应对市场变化反应迟缓的根结所在。笔者认为，如果家乐福集团总部不能对公司发展达成共识，中国区的现状也很难改变，而我们或许会继续看见家乐福在负面新闻中让出第二、第三的市场地位。