中国销售队伍管理病 思维导图

销售经理重要，最常用的比喻就是：一头狮子带领的羊群可以打败一头羊打败的狮群。销售经理就是公司整个销售队伍的陆军总司令，但是其中一部分人，从来不把自己当司令，一不察地形，二不观天象，三不搞人和，四不去定制度，没有三大纪律八项注意，不到队伍中激扬士气，不讲“传、帮、带”，二是拉关系、要条件、邀功请赏卸责任。

现在有一部分人从火线上拼杀回来稳居经理宝座的销售经理对销售的概念依然停留在“拉关系”的层面，让他“闲”也闲不住，看着部下不能拿下客户签章，就亲自出马，每天忙得不亦乐乎拉关系，“司令”亲自“炸碉堡”，一边是累得一塔糊涂，一边是整体业务的滑坡和队伍士气的低落，受累不讨好，上上下下不是人。

还有一项重要的任务是向主管的副总裁或者总裁要条件。这种情况主要发生在销售费用预算不健全的企业。谁家的资源都有限，争夺内部资源的倾斜配置成为这些企业中销售经理上任钱和上任后主要的日常业务之一。就象国产战争电影中经常出现的镜头一样，一定要布置成山头吃紧的样子，整个销售形势就是：敌我双方交手后，终于打退了敌人的第一轮冲击波，而敌人的第二轮更大规模的冲击即将开始，我军损失惨重，指挥官一把夺过话务员的步话机，对着大本营嘶哑着呼救：“请求炮火支援！”

对于没有实行产品事业部制，而市场部和销售部单独核算考核的一些公司而言，其销售部和市场部之间的“斗争”是最激烈的。销售经理的另一项主要任务就是邀功请赏卸责任。如果自己的定单量大增，要么生产部门出货量大增，要么财务回款大增，这种信息反馈到销售部经理那里，其往往寄“鸡毛信”般迅速向主管总裁汇报，向其他部门发告示，省得市场部把这个功劳抢占说他们调查准确、广告配合等，反之则历数市场的是非，如卖点诉求不清、投放力度或者方位不对、生产部门供货不及时等。

业内成功人士认为，亲自“炸碉堡”问题的实质在于自身定位，还是把自己当成个销售员，所以才出现令人哭笑不得的问题。销售经理必须明白自己是在带队伍，工作是组织、控制、协调，即管理和领导，要传帮带“炸碉堡”的技术，你自己纵然有三军不敌的能事，也是匹夫之勇；如果你能把炸碉堡的时间拿出来，培养人才，三人一片，十人一面，才是销售经理能力和水平的最高体现。而发生要条件、邀功清赏卸责任的情况原因除了销售经理本身的问题外，还与公司整体的计划制度等有关系。

在实战过程中一些销售队伍暴露出千人一面和一人千面问题。千人一面，指业务员经过培训确实是一个模子出来的，在客户面前几乎背诵一样，毫无二致地讲卖点；一人千面，制经过了最初阶段，摸索出一些经验的，重拾“销售就是拉关系”的套路，见人说人话，见鬼说鬼话，一副老江湖的面孔，同样令客户毫无信任可言。这种现象使销售队伍战斗力明显不足，还要回炉。

目前存在的最大的误区在于把培训等同于洗脑。共性有余。个性不足，尤其在培训中还有一个常讲的的概念就是复制，造成业务员见了客户，客套两句就背书，而不注重客户情绪的变化和对自己所讲信息的反馈。