第十一章控制思维导图
控制内容简述
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思维导图大纲
第十一章控制思维导图模板大纲
控制的内涵及类型
控制的内涵
内涵
整体性
是通过监督和纠偏来实现的
控制是一个过程
目的性
控制与计划关系
计划为控制提供标准
如果只编制计划，没有对计划执行情况进行控制，则计划目标未必会实现
控制的系统
控制主题
控制客体
评价的对象范围
财产、交易和信息
控制目标
有效控制
确保组织的有效实现
经济且有效的利用组织资源
确保信息的质量
控制的手段与工具
获取信息的计算机和网络等
控制的运作制度是指控制的任务与职责、控制的程序与规则等
控制的原则
有效的控制原则
控制关键点原则
控制趋势原则
直接控制原则
例外原则
控制的类型
控制进程
前馈
优点
防患于未然
适用于一切领域的所有工作
不针对具体人员
缺点
需要大量准确可靠的信息
计划过程清楚了解
随行动的进展及时了解新情况和新问题
现场
优点
具有指导职能呢个，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力
缺点
容易受管理者的时间、精力、业务水平的限制
应用范围较小
容易形成心里上的树立，损害被控制者的工作积极性和主动精神
反馈
优点：为管理者提供了关于计划效果的真实信息
缺点：在实施纠错之前，偏差已经产生
控制职能
战略控制
财务控制
营销控制
控制内容
制度控制
制度的制定、执行和考核
风险防范控制
风险的预警与辨识、风险的评估以及风险的预防
预算控制
通过量化标准使管理者以及员工明确自身目标，实现企业总体目标与个人目标紧密衔接
激励控制
通过激励调动管理者以及员工的积极性和创造性
绩效控制
考评指标和考评程序的制定、考评方法的选择、考评结果的分析和纠偏差和奖励措施等关键环节
整合思维是指面对相互冲突甚至对立的模式时能够进行建设性的思考，创造性地解决冲突，形成一个新模式。
控制的过程
确定标准
选择控制对象
选择关键控制点：在正确评估员工工作产出的基础上给员工合理的奖励，以保证员工工作行为的良性循环
影响整个工作运作过程的重要操作与事项
能在重大损失出现之前显示出差异的事项
若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点
确定控制标准：控制标准的确定方法
除工作激励、成果激励以外的其他辅助性激励方法
统计计算法
经验估计法
工程方法
常见控制标准类型
实物标准
成本标准
资本标准
收益
计划
无形
衡量绩效（衡量什么，如何衡量）
衡量的主体
工作者本人
衡量的项目
实际工作中与已制定的标准相对应的要素
衡量的方法
管理者可通过亲自观察、利用报表和报告、抽样等几种方法来获得实际工作效绩方面的资料和信息
衡量的频度
分析与纠偏
分析偏差
计划指标/工作标准制定不科学
外部环境中发生了意外变化
组织内部因素的变化
常用质量管理分析方法
因果分析图法
实施纠偏
修订标准
改善工作
纠偏措施
应急纠偏措施
能够立即将出现问题的工作纠正到正确轨道上的措施
彻底纠偏措施
能够从根本上解决问题的措施
控制技术与方法
战略层次的控制方法
层级控制
预算控制
审计控制
财务控制
市场控制
团体控制
质量控制方法
创成式推理
通过多个不同的原型和几次迭代后得到创造性方案
运用创成式推理去验证
达到满意的解决方案
建立因果模式
决定论和目的论
非线性和多向性因果关系组成的动态系统。
辐向式比喻
积极质询
从不同的角度看待问题可以促成创成式推理和新的因果模式建立
管理控制的信息技术
掌控能力
组织安排、统筹计划、集中管理、重复熟练。
创新能力
积极主动、善于试验、灵活变通、开放通达
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