《华为内训》思维导图

任何一个企业在发展过程中，必定会经历这种更替：起初，企业需要一个好的制度、一些优秀的人来维持发展，等到发展进入一定水平后，这些制度和人会慢慢从推动力变为阻力（公司元老：在后期倚老卖老），因此企业需要引入新的人才和制度来替代。这种周期性的循环体现了企业发展的规律，也在一点点考验企业家们的管理水平和方法。

求同存异 便属于灰色哲学，在解决矛盾冲突的时候，不能过度以非黑即白来衡量对错，用二分法对待一切，因为任何事物都有不同的面，将不同的面组合起来，模糊原有的界限，保持一个相对安全的灰色地带，才能够安全有效地解决问题。

中国中小企业的平均寿命只有2.5年，中国集团企业的平均寿命也不过7-8年，而欧美企业的平均寿命为40年、日本企业的平均寿命更是达到了58年。

一个桶装多少水取决于短的一块木板，不均衡的地方就是瓶颈。均衡理论的推行，使得华为的发展更加健康高效，也让华为的竞争力越来越强。很多竞争对手都直言华为身上没有太过明显的弱点，称得上是一个非常难产的对手，而这恰恰是任正非一直都在重点打造的工程之一。

只有安静的水流，才能在不经意间走得更远；只有在不为人关注的情况下，企业才能争取到更多的发展时间以及更好的发展空间。

很多人喜欢将改革当作神圣的工作，喜欢将创新当成颠覆，很多企业好高骛远，往往在不了解市场需求，在缺乏实践论证的情况下，就盲目进行创新，投入巨大的人力、物力和财力搞研发，可是等到颠覆性的产品出现后，发现市场上根本不接受，结果白白浪费了大量的时间、资金。其实，真正的改革应该是小范围内的改良主义，真正的创新同样应该是小范围内的改良主义。

任正非认为华为并不可能在所有的领域内都保持优势，但也不会在所有的领域内都保持劣势，为了赢得竞争，就一定要收缩自己的作用面，要在自己最擅长的某几个点上搞创新，争取技术优势。按照任正非的说法，华为只能在针尖大的领域里领先美国公司，一旦范围扩大到火柴头或小木棒这么大，那么所谓的超越就成为一种奢望。

而华为创新的五个驱动机制包括以下几个方面：

在过去，资本是企业发展最大的要素，资本的多少往往决定了企业发展的规模、发展的潜力以及市场地位，而随着知识经济的兴起，以及科学技术的不断进步，人们对于知识、教育更加看重，企业也将知识当成了推动自身发展和进步的第一生产要素，将知识当成了最大的经济增长点。在这样的背景下，华为提出了“知本主义”的概念，努力将知识武装到企业发展的各个方面上来。

强调知识是高科技企业的核心资源和价值创造的主导要素。

主张给创造价值的知识劳动以合理的回报

主张通过知识资本化来实现知识的价值

华为公司提出了7大时间管理法则： 自省法则 目标法则 方圆法则 四象限法则 精简法则 韵律法则 80/20法则

 “流程的核心要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的。”

华为基本法中对考核体系做了明确的规定，考评体系的建立依据下述假设 ① 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 ② 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 ③ 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 ④ 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 ⑤ 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

华为点明了一个主旨：坚持以奋斗者为本，并给予奋斗者合理的报酬。而在“以奋斗者为本”这个文化体系内，其实包含以下几个基本要点。 第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作围绕着奋斗者群体来进行。 第二，华为公司的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系，奋斗者是企业唯一的真正财富。 第三，树立“为客户服务，为提高自我而做的努力才叫奋斗”的奋斗观。 第四，员工奋斗的动力是为了他和他的家人过体面的生活。 第五，奋斗者主观上为自己，客观上为国家、为人民，将个人利益融入国家、集体利益当中。 第六，“不让雷锋吃亏，不让焦裕禄患癌症”的制度保障。 第七，“以奋斗者为本”在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限。 第八，干部提拔也要向奋斗者倾斜，贡献者才有晋升资格。

《华为基本法》的主体结构由两个大的部分组成： 一是核心价值观，它强调追求什么，不追求什么，以及为什么要有这样的追求，这是企业文化的核心内容； 二是基本政策体系，它强调如何追求，即系统的做事原则，涵盖了企业的决策系统、行为准则等内容，这是华为企业文化的具体表现。

从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理。

 “无为而治”是我国传统文化的核心思想之一，是道家思想体系中的一个重要的组成部分。而所谓的“无为”，并不是让人什么都不做，无为而治，要求管理者遵循客观规律，尊重人性，在具体的行动中要有所为有所不为。而这正是华为公司一直以来追求和强调的管理效果。