工商管理第二章第1节思维导图
梳理工商管理第二章第一节知识要点，包括劳动分工与专业化、管理幅度与管理层次、集权与分权、直线与参谋、部门化、企业组织设计的任务、依据、原则
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思维导图大纲
工商管理 第二章 工商企业组织结构思维导图模板大纲
第一节 企业组织设计
劳动分工与专业化
分工、专业化与协作
分工
是生产过程之中的劳动分工，既不同的劳动者分别从事不同的工作。
专业化
是指一个人或者一个单位长期从事某种专项行的工作。
按照分工与专业化发展的顺序
第一种专业化形态是部门专业化
第二种是产品专业化
第三种是零部件专业化
第四种是工艺专业化
第五种是生产服务专业化
协作
技术协作和经济协作
20世纪80年代以来，世界范围的分工和专业化的发展呈现出新的特点
分工国际化
分工与专业化扩展到国际范围，以零部件和工艺专业化为主要内容的产业内横向分工成为国际分工的主要形式。
职能专业化
出现了新型的专业化形式，即企业业务或职能的专业化，“业务外包”正在成为新的分工潮流。
灵活专业化
以机器为核心的“机械专业化”正在为以人为核心的“灵活专业化”所取代，出现了新型的“灵捷制造方式”。
协作紧密化
在分工深化的同时，协作的重要性空前提高了，建立在精密分工基础上的紧密协作将成为未来发展的新潮流。
分工协作与生产效率
企业内分工可以减少企业投入和增加产出，从而能提高生产效率
分工可以使劳动者的劳动技巧获得提高;
分工能够减少劳动转换的时间;
分工导致了先进劳动工具和机器的发明和采用
分工便于对生产要素进行重组
分工在提高企业生产效率的同时，也提高了社会的经济效率
专门生产一种或系列产品和服务，精益求精。
价格竞争机制优胜劣汰，降低成本，节约资源。
管理幅度与管理层次
管理幅度的基本含义
管理幅度是指一个主管能够真豪杰有效地指挥和监督下属的数量。
管理层次的基本含义
对分级管理的组织而言，管理层次是指组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同管理层级。
管理幅度与管理层次的关系
对于一个特定的组织，其管理幅度越大，则需要设置的管理层次越少，而管理幅度越小，则所需要设置的管理层次越多，两者成反比例关系。
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态
扁平结构形态
规模已定，管理幅度较大，管理层次较少
锥形结构形态
管理幅度小，管理层次较多的呈现高精尖特征金字塔形态。
集权与分权
集权与分权
含义
集权是指将组织中的权力集中到较高的管理层次;分权则是指将组织中的权力分散到整个组织之中。
集权与分权程度的主要标志
根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定
决策的频度
组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，分权越高；上层决策数目越多，集权就越高
决策的幅度
组织中较低管理层次制定决策的范围越广，涉及职能越多，分权越高;组织中较高管理层次制定决策的范围越宽，涉及职能越多，集权越高。
决策的重要性
组织中较低管理层次制定决策只影响该部门的日常管理，而不影响该部门今后发展，分权越低；反之越高。
对决策的控制程度
如果上级对下级的决策没有任何控制，分权越高；反之越高。
影响集权与分权程度的主要因素
决策的代价
较重要、耗费较多的应由较高管理层作出，重大决策不宜授权。
决策的影响面
影响面比较大的决策权应集中使用。
组织的规模
组织规模大，决策数目多，宜于分权；反之，宜于集权。
主管人员的素质与数量
素质高，经验足，数量足，可分权；反之，则应集权。
控制技术的完善水平
比较完善的可以分权。
环境影响
环境越不稳定，各层主管人员管理幅度越受限制，应当集权。
授权
含义
是指上级委托给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，具有相当的自主权和行动权。
区分
授权不同于代理职务
代理职务是平级关系，授权是上下级关系。
授权不同于助理或秘书职务
助理或秘书的工作不承担责任，被授权者承担相应责任。
授权不同于分工
分工中的各成员之间没有隶属关系，授权具有上下级关系。
授权不同于分权
授权是上下级之间短期的权责授予关系，而分权是长期授权。
基本原则
视能授权
明确授权范围
不可越级授权---只对直接下属授权
适度授权
适当控制
直线与参谋
直线关系和特点
上级指挥下级
命令关系，从最高层，自上而下，直至最基层
参谋关系和特点
起辅助作用，方便直线主管工作，比较复杂。
部门化
企业部门的基本含义
含义
部门是指企业中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。
目的
将性质和内容相同或相似的工作归集在一起便于相互间的协作和统一管理。
有利于明确企业中各项任务的分配与责任的归属。
现代企业部门划分的主要方法
职能部门化---大多数企业采用。
优点
发挥专业优势，主卦人员集中精力搞生产，有利于目标实现
缺点
产生部门主义或本位主义，部门间协调困难
产品部门化---产品形成足够大的数量或不同产品用户或潜在用户足够多
优点
有利于发挥专业设备效益，发挥人员专业知识技能，有利于部门协调、产品增长和发展
缺点
要求更多的多面手，增加主管部门控制、协调难度
区域部门化
优点
改善地区内的协调，有的放矢，有利于培养管理人才
缺点
培养更多的独当一面的人才，不利于主管部门控制，区域协调不是很便利
其他方法
服务对象部门化、过程部门化、综合部门化等
企业组织设计的任务、依据、原则
基本任务（主要由两部分构成）
提供组织结构系统图
编织职务说明书
主要依据
企业战略
企业组织结构的设计必须服从于企业战略，同时为战略目标实现提供保证不同战略要求不同业务活动；战略重点的改变会引起企业组织工作重点改变
企业环境
对业组织结构的整体特征产生影响；对内部各部门关系产生影响；对内部职务和部门设计产生影响。
企业技术业组织结构
企业发展阶段
基本原则
统一指挥的原则
一个下级只能服从一个上级领导原则，并确定职务间的权责关系
权责对等的原则
“事事有人负责”、“事事有条件负责”
分工与协作原则
对部门、职务都有有明确规定，以及分工要适当
精简的原则
追求在部门和职务数量最低的程度条件下完成工作任务
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