跨国公司管理组织形式思维导图

跨国公司在企业内部设立国际业务部，该国际业务部拥有全面的专营权，负责公司在母国以外的一切业务

集中加强对国际业务的管理

树立体现全球战略意图的国际市场意识，提高职员的国际业务水平

人为地将国内、国外业务割裂开来，容易造成两个部门的对立

不利于资源优化配置

发展到一定阶段，其他部门难以与之匹配，反而影响经营效率

跨国公司在全球范围设立各种产品部，每个产品部全权负责其产品的全球性计划、管理和控制

加强了产品的技术、生产和信息的统一管理

最大限度地减少了国内和国际业务的差别

容易向“分权化”倾斜，各产品部自成体系

不利于公司对全局性问题的集中统一管理

削弱了地区性功能，并容易造成机构设置重叠，资源浪费

跨国公司以地区为单位，设立地区分部从事经营，每个地区分部都对公司总裁负责

强化了各地区分部的盈利中心和独立实体地位

有利于制定出针对性强的产品营销策略，适应不同市场的需求，发挥各地区分部的积极性和创造性

容易形成区位主义观念，重视地区业绩而忽视公司的全球战略目标和总体利益

忽视产品多样化，难以开展跨地区的新产品的研究与开发

跨国公司的一切业务都围绕公司的生产、销售、研发、财务等主要职能展开

设立职能部门，各个部门都负责该项职能的全球性业务，分管职能部门的副总裁向总裁负责

通过专业化的分工，明确了职责，提高了效率

易于实行严格的规章制度；有利于统一成本核算和利润考核

难以开展多种经营和实现产品多样化，并给地区间协作造成很大的困难

全球混合结构是跨国公司将上述两种或两种以上的组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构

有利于企业根据特殊需要和业务重点，选择或采用不同的组织结构，灵活性强

组织结构不规范，容易造成管理上的脱节和冲突

所设部门之间的业务差异大，不利于合作与协调

一些大的跨国公司在明确债权关系的前提下，对公司业务实行 交叉管理和控制

可以将各种因素综合起来，增强公司的整体实力

增强了各公司的应变能力，既可以应付复杂多变的国际业务环境，又保持了母公司对各子公司的有效控制

冲破了传统的统一管理的原则，管理层之间容易发生冲突

组织结构比较复杂，各层次的关系利益不容易协调