企业集团逻辑图思维导图
介绍了企业集团相关知识，包括企业集团业绩评价等细节知识。
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思维导图大纲
企业集团思维导图模板大纲
企业集团业绩评价
概述
业绩评价概念
业绩评价指根据企业所处社会经济环境的变化，依据业绩评价的原则，按照企业目标设计相应的评价指标体系根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业.定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动。
1.评价原则
客观公正性、全面完整性、科学合理性、简便实用性（又称可操作性）
2.评价指标
财务方面
非财务方面
业绩评价作用
责任中心业绩评价
概述
定义
责任中心是指企业内部的成本、利润、投资发生单位
责任中心特征
1.权责与绩效分明
2.经营成果能够用具体会计数据衡量
3.对责任中心有定期性的业绩评估
4.对责任中心的划分和评价，能够配合企业整体利益
1.成本中心的业绩评价
1⃣️标准成本中心
考核指标
既定产品质量和数量条件下的标准成本
2⃣️费用中心
考核指标
费用预算
成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心
记住:成本中心只对自己能够控制的成本负责，不能控制的成本费用不用负责(如总部摊销下来的管理费)
2.利润中心的业绩评价
定义
利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权
分类
1⃣️自然利润中心
真实的收入、成本、利润
2⃣️人为利润中心
收入成本中，至少有一个是虚拟的，利润也是虚拟的
利润中心的考核指标
1.贡献毛益
不够全面
2.可控贡献毛益
用来评价部门经理的业绩是最好的
3.部门贡献毛益
用来评价该部门的业绩是最好的
4.税前部门利润
不合适，因为他计算了总部费用
利润中心的典型代表：分公司
3.投资中心的业绩评价
定义
投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心
评价指标
1.投资报酬率
公式
利润/资产
优点
具有横向可比性
可以作为选择投资机会的依据
可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其长期化
最大局限性
为了保持高报酬率，会放弃掉能够赚钱的某些项目
2.剩余收益
公式
剩余收益=部门利润-部门资产×资金成本率
优点
1⃣️使个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来
2⃣️允许使用不同的风险调整资金成本，考虑到了不同部门的风险状况
缺点
是绝对数，不便于在不同部门的比较
3.现金回收率
公式
现金回收率=营业现金流量/总资产
优点
具有横向可比性
可以作为选择投资机会的依据
可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其长期化
最大局限性
为了保持高报酬率，会放弃掉能够赚钱的某些项目
4.剩余现金流量
公式
剩余现金流量=营业现金流量-部门资产×资金成本率
优点
1⃣️使个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来
2⃣️允许使用不同的风险调整资金成本，考虑到了不同部门的风险状况
缺点
是绝对数，不便于在不同部门的比较
综合业绩评价体系
1.财务模式
分类
单指标评价
多指标离散评价
多指标综合评价
杜邦分析系统
局限性
只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的实力
财务指标反映的是企业过去的经营业绩，对未来发展潜力等无能为力
对短期财务结果过分重视忽视企业长期的价值创造
2.价值模式
EVA指标
综合性
局限性
1⃣️属于短期财务指标
2⃣️对非财务信息重视不够
3.业绩评价的平衡模式
全面引进非财务指标
优点
适时跟踪评价
从企业整体角度进行评价
注重未来预期评价
直接而非间接评价
便于预测未来现金流量
便于分清责任，使控制更为有效
与企业发展战略密切相关
平衡计分卡
基本理念
是以战略为导向的绩效管理体系，能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了执行漏斗
特点
1.引入战略目标
2.引入非财务指标
3.执行性强
核心内容
三个主要的利益相关者
股东
顾客
员工
一个目标
企业战略
四个方面
财务角度
顾客角度
指标
总括
通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率、重要顾客购买份额以及在目标市场中所占的份额
客户保持率
客户获得率
客户盈利率
内部经营流程
企业的改良/创新过程
经营过程
售后服务过程
学习和成长
常用指标
员工满意度
员工保持率
员工培训和技能
五项平衡
1.结果性指标与动因性指标之间的平衡
2.企业的长期目标和短期目标的平衡
3.组织内部群体与外部群体的平衡
4.领先指标与滞后指标之间的平衡
5.财务指标和非财务指标的平衡
实施障碍
1.沟通与共识上的障碍
2.组织与管理系统方面的障碍
3.信息交流方面的障碍
4.对绩效考核认识方面的障碍
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