《贾宁财务讲义》找钱：从外部融资和从内部降本增效思维导图

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企业找钱的思路

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外部融资内部增效怎么找钱

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思维导图大纲

《贾宁财务讲义》找钱：从外部融资和从内部降本增效思维导图模板大纲

概述

找钱 = 外部融资和内部的降本增效

外部融资 = 1.债权融资，如银行贷款 2.股权融资，如VC投资

分别体现在负债和所有者权益

内部降本增效则是内部管理，由企业管理层决定；所以管理层 + 投资人 + 债权人就是三大核心利益相关方

外部融资

融资关系

1.债权人和股东的冲突：

原理是债权人有优先清算权。

但是在很多情况下，股东不会基于企业整体利益最大化做决定

企业面临财务困境时，股东会更激进并投资高风险、高收益，这损害了债权人。股东本来就预期什么都拿不到，如果失败了对股东也不会更糟糕，成功了则会有分配

e.g. 高风险高回报项目；擅自发行新债券，老债券贬值

保护方式

早期限制性条款

可转债

2.大股东与小股东冲突：关联交易问题

事实证明，大股东并不是无私的大家长，很容易出现侵占小股东利益问题，所以要注意

33.4% 第一大股东平均持股比例 2018的A股

托普软件案例下的大股东掏空 —— 主要运用关联交易

1.大量关联交易，将母公司资金和利益转移向大股东关联方

e.g.募集资金投资给关联方、委托研发、购买，进行高额溢价支付

2.占用母公司资金

直接占用：直接从母公司拿走，就会变成其他应收款

间接占用：让母公司作为关联企业的贷款担保人，最后承担连带责任

如何抑制“掏空”：

1.股权分配时有多个股东可以互相牵制

2.引入机构投资者

3.管理层 vs 股东 —— 股权结构：AB股的力量

原理：正常股权下稀释股份换取投资，也会稀释控制力

AB股：通过发行投票权更高的B股来将现金流权和控制权分离

好处：让最有企业家精神的人去掌控公司，获得更好发展

代表企业：fb、谷歌、百度、JD、小米

AB的问题：

1.控制权太集中，错误决策，投资人权益受损

2.财务信息更不透明，存在更多财务造假现象

融资原则

假设北京迪士尼要贷款300亿建园，它考虑的融资原则是什么？

1.融资方式和投资项目之间的配比

期限配比

短期贷款利率＜长期贷款，但如果都用短代，但项目是长期投资长期回报，那中间必然无法避免还款现金流问题，就更容易出现“借新还旧”周转；——这就是短代长投

e.g.三胞集团的激进的投资并购，并用短期贷款，结果还不了

风险配比

风险低的可以考虑债务融资，债权人在意的是下限，收回本金和固定利息

风险和收益高的则考虑股权融资，股权投资人在意的是上限、高回报

e.g. 风投机构本身也存在期限配比问题。中国VC的LP（出资人）的存续期大多在5-7年，LP会要求VC在这个时间内退出、分配收益；美国时间更久，10-12年

LP存续期短的问题也导致国内诸多揠苗助长的上市企业，上市后破发

2.便宜：利率低

融资生态，如供应链金融

局部优化VS整体优化

思维上：市场竞争不是单一企业竞争，而是供应链与供应链的竞争

过度运用OPM策略的零售企业，可以以自己龙头信誉担保，建立供应链金融，帮助供应商获得融资和周转 —— 最终整体优化＞自己的局部优化

e.g. 宝洁公司和供应商的供应链金融计划

背书是一种重要的财务思维

内部管理

效率管理：提升净资产收益率

它是投资标准、融资门槛、决定企业自我可持续增长能力

ROE，净资产收益率 = 税后利润 / 所有者权益

净资产收益率拆解为 —— 杜邦分析

= 税后利润/销售收入 x 销售收入/资产总额 x 资产总额/所有者权益

= 销售利润率 x 资产周转率 x 权益乘数

= 高利润、高周转、高负债型企业

e.g.房地产企业的变革：

1.利润已经很高，房产有限价

2.负债已经很高

3.只能寻找快速周转，所以“345模式”，3月就开盘，4月资金回笼，5个月资金再利用

决策有效信息

把信息分为两类

相关/直接信息：满足两个条件

会随所选方案的不同而发生变化

是对未来的预测，而不是历史数据

市盈率 = P/E = 股价/利润

利润应该用对未来12月的预期利润，未来利润才是与决策最相关的信息

不相关/非直接信息（不论在哪个方案里都不会变化），不干扰决策

成本识别

精准的识别和计算成本是成本管理的先决条件

精准计算成本需要精准的“成本动因”，也就是和某项活动最匹配的计量维度

在大众定制汽车案例中

除了考虑直接成本（原材料和生产工人），还要考虑机器的制造费用分摊，然后还要考虑更关键的工程师和设计费用。定制车的组件更多、设计、工程师占据时长更多，因此分摊更多

极致的成本控制和高效率文化，也会阻碍研发创新、第二曲线，e.g. 诺基亚

资源管理

财务决策的反噬效应（短期牺牲长期）

高科技企业的研发会计处理，高资本化比例问题【钻空子提醒】

e.g.科大讯飞的研发费用转变为无形资产，无形资产没有带来合理利润，反而增加了巨大的无形资产“摊销”（折旧）

填塞分销渠道（让供应商提前进货

拉长固定资产投资年限

人力资源的反噬效应

科大讯飞的技术人员占比过高，导致：

话语权增大，薪资成本上升

搭便车现象，降低企业绩效

市值管理：估值反噬，一二级市场估值倒挂现象

管理变革

成本中心 vs 利润中心：传统会计管理按照部门是否产生收入为标准划分，导致

1.部门之间目标不一致（成本中心只考虑降低成本

2.企业对市场变化的灵敏度降低（后台部门只管自己

转移定价：让每个部门都能和企业收入挂钩

企业部门之间的内部“买卖”

将外部市场价格作为对标，然后看每个部门之间的议价能力

我想这总体是企业内部交易成本＜外部的原理，才能成为一个企业

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