梁宁《增长思维30讲》借势增长思维导图

思维导图大纲

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借势增长

增长思维21 战略支点与战略杠杆

杠杆和支点

“用杠杆”是每一个希望改变自己命运的普通人，都应该建立意识，并且不断去体会和练习的能力。

普通人的循环

案例：《穷爸爸富爸爸》

战略杠杆

支点=初心

杠杆=自由度

就是在一个你可以自由动作的地方，你可以做和竞争对手不一样的动作。然后你在这个地方，通过你的不同的动作，形成资源的连锁反应。这就是你的杠杆。

如何让这个自由度成为自己人生的变量

比如，一个在成熟是想里竞争的企业，看上去，我们的每一个选择，都只能随行就市。但如果我们用第二个模块谈到的穷举方法，你穷举一下企业经营的每一个环节：目标盘市、产品、价格、供应链、渠道及促销，其实每一个环节，企业都拥有自由度。

只是有的企业会把这些运营动作，习惯为某个部门的习惯套路。而有的企业则会有意识地把某个环境做成它的经营杠杆。

战略支点与指北针

战略支点是企业的使命，是基石性假设，时不变得东西。

什么是你的支点？

就是你强烈地希望什么发生改变。

战略指北针

衡量每一个动作战略价值的哪粒准星，你瞄准的工具。

案例：亚马逊

企业使命：成为全球最以客户为中心的公司

战略指北针：有利于形成长期领导地位的战略选择

小结

人和人的差距就是这么拉开的。

有人更笨没有支点，有人连“吃亏”这个最简单的杠杆都不愿意使用。

有人杠杆的支点非常短，问题被解决后，就迅速失去了斗志

而有人则没有准星，所有杠杆的组合使用不能形成合力，也因此无法成为时间的朋友。

撬动杠杆就是你有意识地使用某种自由度，带来资源的连锁反应。

思考

你有什么使用杠杆撬动连锁反应的例子吗？你的支点、杠杆和准星各是什么？

增长思维22 共生：让渡自我，共享资源

夹缝求生中的自我探索与长期关系

大自然的共生机制

大家一般会羡慕别人有这样的特殊关系，好像凭空就比自己多了安全和武器。但你要想，寄居蟹个海葵的共生关系，不知经历了多长时间的探索。彼此不断探索对彼此的特性、价值、自己的担负能力、伤害自己的可能性。。。。最后寄居蟹背起了海葵，背起这个重量的同事改变了自己的处境，并把这个判断写进了族群的基因里，才有我们现在看到大自然现在的这一幕。

价值观判断游戏

写下你最钦佩的人的名字

在名字后面列出钦佩他们特性

把这九点进行排序，就大概可以看到你自己的价值观列表

价值观即道路。价值观就是每一个微小的动作，累计成你人生的一切。

自我探索

没有什么长期关系，是未经自我探索，不经过价值观判断，就可以在大马路上捡到的。

探索更多的环境和更多的关系，就是人生的必经

共生关系是生命的互动，不是按照规则走流程。

思考

过去7年的时间里，对你影响最深的一个人是谁？

增长思维23 结盟：利益相关人地图

利益相关人地图

利益相关地图，是为了厘清所有角色的利益关系，看大风险，看到抓手。

所有角色用两个维度来衡量，就是你这个角色在你这件事上的影响和利益。

第一设置象限

第二把每一个角色在你这件事里获利的大小，和影响力的大小，一个一个放在象限的不同位置。

第三一边画图一边问自己，对你这件事影响力最大的人，在你这件事里有利益吗？如果影响力最大的人，与你利益不一致，这就是风险。

案例：淘宝武当老爹

2012年村书记开淘宝店

中国电信的村村通工程

中国快递发展到了以镇为节点

武当老爹是整个淘宝体系能力最弱的

电脑

业务能力很差，不会营销运营，搜索优化等

交流能力弱

老爹在实名论坛抱怨，感动小二，上报高层

淘宝决定支持武当老爹

为了系统正义

淘宝进一步需要建设的系统正义是：不是让最强的人在淘宝撞到更多的利润，二是让弱的人也能在这个场域里活下来。

淘宝的选择

调整淘宝的搜索引擎机制，避免强者恒强，让弱者有露出的机会。

建设人对人的帮助体系，以武当老爹的能力范本，就是这种电脑不行、业务能力不行、沟通不行的人，每一处短板，都需要设置组织来提供系统帮助。

淘宝选择考虑的两点

与强者的关系，如果淘宝不打压强者恒强的模式，就会放任流量被强者吸走。

弱者的杠杆意义

市场的背后是社会。商人看商业价值，政府看社会价值。因为一系列的事情，淘宝有了社会价值。

在一件长期的事情面前，你得让对你影响大的人，在其中有长期利益。

增长思维24 踩中风口：闪电式扩张

书单特别推荐：《闪电式扩张》

核心：踩中风口，面对市场的不确定，优先考虑的是速度，而不是效率。

每一个新市场启动时，一篇新大陆进入了蛮荒之战，几乎都是文明人输了，野蛮人赢了，那文明人错在哪里？

《闪电式扩张》这本书，答复是：阶段

市场与企业在不同阶段，应该采用不同作战模式

四个阶段的不同作战模式

海盗

踩中风口，面对不确定的市场，优先考虑的是速度，而不是效率。

海军陆战队

不惜一切代价抢滩，速度第一

统一大陆的军队

闪电式扩张停止，讲求效率

警察

维持秩序，保证效率

野蛮人法则

为了速度，只要你还能hold住，那就要接受混乱，容忍糟糕的管理，忽略客户的投诉，募集超额的资金——让火焰燃烧！一切速度优先。用最快的速度，拿下最大的底盘。

小结

在军队和警察阶段，就是文明人的法则，是秩序井然的。

所以为什么很多外企人员不能适应创业，因为用当警察的习惯来当海盗，那得多难受啊。

遇到风口，就应该拉起速度，野蛮生长。随着战国扩大，市场净空结束，作战的方式就会从海盗到海军陆战队、军队和警察，野蛮终究还是要回归文明。

思考

你的组织在海盗、海军陆战队、军队和警察的哪个阶段？

增长思维25 跨越周期：进化、进化、进化！

跨越周期

案例

柯达悲剧：不动作

核心利益层为了自己当下的利益，主观忽视、抗拒面对周期级变化，而这条船的领导者没有应变的决心，没有能力去搞定这一船的人。

惠普悲剧：乱动作

勇猛图为，胡乱下注。这都是企业在吃完一波周期红利，面对市场拐点临近时，最容易的两种姿势，也是两种经典悲剧。

华为四次跨越周期

危机意识（美国封杀，亮出备胎）

华为的战略管理部门有两个组织，蓝军部和红军部。红军代表现行的战略发展，蓝军代表主要竞争对手或创新模式。

蓝军：从不同的视角观察公司的战略与技术发展，惊喜逆向思维，审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题。

业务选择（组织的中短期）

建设什么？

重要资源

干部梯队建设

核心技术储备

管什么？

项目机会

资源配置（组织的中长期）

科研储备，与中短期试产协同

华为就是这样用有梯度的组织，让中短期的业务突破和中长期的资源建设，来支撑他的整体战略框架。彼此既分离有协同。让负责市场机会，带兵打仗的业务团队，始终具备草莽的冲劲，冲向市场的最前沿。而中长期的资源建设，使这个企业有了更大的容纳性和抗风险的能力，不断向产业的最深处扎根，让这个组织树大根深。

小结

在跨越周期的大问题前，怕不做动作，也怕乱做动作。周期不是此刻解决的问题，而是需要长期、持续为跨越周期做准备。

思考

你对华为设置“蓝军”的理解。

华为的准备，第一就是它的危机意识，比如用“蓝军”解决了求变决心和组织问题。第二，华为业务选择和资源配置，是军区主键，管中长期的资源建设；兵种主站，管中短期的项目战役。内部靠结算协作，避免资源浪费。

驾驭组织

增长思维16 组织：承接机会的能力

组织的目的是让个体成为整体，去做个体做不了的事

案例黄金王国

美国黄金地主人苏特尔从一贫如洗到全球首富再因不懂组织内核到一无所有。

联想的组织能力

组织能力是捍卫自己资源最好的利器

管理讲规则，组织讲关系

组织能力不等于管理

管理讲的是规则，组织讲的是关系

小结

管理讲的是规则，组织讲的是人，组织研究的是怎么把人连接成一个整体

认识活物，每时每刻都在接受信息，都在内心默默处理。所有人的判断，形成组织的智慧，所有人的协同，形成了组织的行动。

人不是极其，人有情感，有恐惧。强者需要通过组织行使意志，弱者需要通过组织获得安全。人是社会动物，不是迫不得已，没有人想成为孤独的个体。大家都希望成为某个组织的一员，让自己的能量、安全得以安放。

而且不同难度的任务，会挑战组织的强度。

有的事共同规则

有的事共同利益

有的事需要共同信仰

还有些事只有至情至性的人才会陪伴你~

增长思维17 建立组织：人际容纳度

人际容纳度

创始人的组织能力，第一条就是人际容纳度，你能与多少人进入深度关系，你能容纳什么样的人。这就决定你的组织是丰盛的、有弹性的，还是单薄脆弱的。

深度关系的四个阶段

理想期（看对方符合预期一面）

体验来自预期。你觉得好，其实是因为与你的预期一致。所以理想期，你只是看到了理想期的一部分，在这个阶段，你们还没有真正进入关系。

冲突期（指责对方和自责，或者转向逃避）

指责

自责或者内疚

逃避方式

沉默（耗能低）

超越

分离

整合期（一起评估差距，在关系中成长）

把“问题”一词改成“差距”

当你说对方有问题的时候，其实是你把球抛给对方，让自己站在一个评判者的位置。但是如果说差距，就是大家在一起，面对差距，评估差距，哪些是他做的问题，哪些是你预期的问题。这就是一起在关系中成长。

没有谁是谁的完美容器。

我们是在共同成长的过程中，完成了彼此的整合——我们会因为彼此而改变形状，你中有我，我中有你。

情感来自共同记忆

我们会在这个过程中，产生强烈的共情和情绪共振。

协同创作期

互相接受对方的短板，一起去面对不确定。

小结

建立关系的四个阶段：理想、冲突、整合、协同创作。

建立关系，最重要的是你能不能真正容纳对方。监理组织，其实就是考验你的人际容纳度。

一个人的优点或缺点，其实都是在某种生存模式的不断循环中，被强化和固化的。

一个不停止自我指责和指责别人的人，就会永远都活在控制欲、不信任与焦虑里，无法构建出坚实和稳定的人际关系。

增长思维18 权力设计：企业信息流

权利的三个指标

信息流

一切权利控制都是从管理秘密，也就是管理信息开始的。所以从高层到执行层，信息一定是层层衰减的。

利益链

利益链建设

给予你们共享的信息，对信息拥有共同的理解，有共同利益，你才有了某种程度的资源调动的能力，也就是说拥有了某种程度的权利。

调动资源的能力

权利的本质是信用

相信才会听从，而怀疑就会由于，由于往往是失控的开始。

信息环境

这是察觉自己的经济环境是富足还是匮乏的凭证

信息环境之所以重要，是因为他会塑造一个人的观念，从而左右一个人的决策。

一个优秀的领导环境，应该有意识地觉察自己的信息环境，和优化自己的信息环境。

案例：麦当劳的智能商业系统

全球店的数据每十五分钟一次，同步到全球总部的BI（智能商业系统）中心

数据种类

财务数据，进存量

经验数据电话投诉长短周期检查

营销投放数据

小结

什么是权利？

表面上看是信息流、利益链和调动资源的能力

本质上，权利是能够不断地做出正确决定，强化信任，而决策者的信息环境至关重要！

增长思维19 创新机制：字节跳动的创新飞轮

今日头条的组织机制

字节跳动创新图

动力、助力、阻力和工具，处在最中心的，就是张一鸣再三强调的企业文化：透明、透明、透明。

创新的动力来自哪里？

是人内心的不满现状，希望改变。

每个人的内心都有创新的动力，只是缺乏自信、缺乏方法、缺乏指引、缺乏助力，于是这些内心的火苗就泯灭了，大家会继续走在老路上。

字节跳动建设了强大的中台

数据能力、算法能力、增强能力

帮助公司内部的小成果，从0到1，再从1到10000。

大量的初创小团队，都有能力从0到1.但是他们缺乏战略视野，缺乏高端武器，如何从1到10000，他们不会，年轻人多半只会做燃料，不会发火箭。

案例：

字节跳动看到一个视频流量的机会，就会出一系列的短视频APP

入职筛选

入职筛人

字节跳动选的人，首先要有拥抱变化的心态。因为如果是最求稳定的心态，就会压制创新。

信息环境

认亲自己所处的信息环境，避免信息缺失导致信息扭曲，提高做正确决定的概率。

张一鸣坚持透明透明透明

尽最大可能让信息透明

尽量让多元声音发声

防止公司的信息环境扭曲

协同网络跃迁（YL）

字节跳动选择用OKR来做目标对齐和管理的工具。整个字节跳动5万人，每个普通员工，都能看到张一鸣的OKR，看到老板在做什么，他的重点是什么。

沟通工具

飞书和OKR

小结

过去两年，说到字节跳动，最大的标签就是算法，算法其实只是这家公司的创新助力之一。而字节跳动为了降低创新阻力，为了变信息扭曲，让创新涌现，搭建了一个在今天中商业界，透明度最高的企业信息环境。

思考

你的组织里面创新遇到的最大的障碍是什么？

创新的动力来自每个人内心的不满现状，希望改变。买个人的内心都有创新的动力，只是缺乏助力、信心，内心的火苗就泯灭了，继续走在老路上。

如果你所处的信息环境里，有严重信息缺失甚至信息扭曲，那能够作出正确决定就是小概率事件。

鼓励创新的组织，应该尽最大可能让信息透明，尽量让多元声音发声，防止公司的信息环境扭曲。

增长思维20 组织成长的五个阶段

组织是人的组织

视人如人

就是把人当人看，而不是一个工具。看到对方的处境、情绪、感受和诉求，而不是一个你想简单拿来使用实现你的目标的工具。

组织的五个阶段（不同规模，不同管理）

家庭阶段

你的靠自己，管人哪是在管缘分

部落

你是在管理战斗力，不能打就不能活

村庄

你在管理资源、规则、节奏

城市

你需要建设基础设施和只需，用基础设施为所有人赋能，用秩序保证发展

国家

那就是战略，战略！文化，文化！

企业三重领袖

业务领袖

管理领袖

精神领袖

组织在壮大，需要不断地更新管理工具。但是工具是为了赋能每个人，而不是为了把人变成工具。组织是人的组织，我们要在这个数字时代里，有血有肉的生活。

离开创始人的特性谈企业文化，毫无意义。因为一个企业，会由什么人组成，大义。因为一个企业，会由什么人组成，大家说什么不说什么，做什么不做什么，其实都源于这个创始人的好恶、荣辱观和安全感。

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