梁宁《增长思维30讲》借势增长思维导图
讲述梁宁《增长思维30讲》中的借势增长
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思维导图大纲
梁宁《增长思维30讲》借势增长思维导图模板大纲
借势增长
增长思维21 战略支点与战略杠杆
杠杆和支点
“用杠杆”是每一个希望改变自己命运的普通人，都应该建立意识，并且不断去体会和练习的能力。
普通人的循环
案例：《穷爸爸富爸爸》
战略杠杆
支点=初心
杠杆=自由度
就是在一个你可以自由动作的地方，你可以做和竞争对手不一样的动作。然后你在这个地方，通过你的不同的动作，形成资源的连锁反应。这就是你的杠杆。
如何让这个自由度成为自己人生的变量
比如，一个在成熟是想里竞争的企业，看上去，我们的每一个选择，都只能随行就市。但如果我们用第二个模块谈到的穷举方法，你穷举一下企业经营的每一个环节：目标盘市、产品、价格、供应链、渠道及促销，其实每一个环节，企业都拥有自由度。
只是有的企业会把这些运营动作，习惯为某个部门的习惯套路。而有的企业则会有意识地把某个环境做成它的经营杠杆。
战略支点与指北针
战略支点是企业的使命，是基石性假设，时不变得东西。
什么是你的支点？
就是你强烈地希望什么发生改变。
战略指北针
衡量每一个动作战略价值的哪粒准星，你瞄准的工具。
案例：亚马逊
企业使命：成为全球最以客户为中心的公司
战略指北针：有利于形成长期领导地位的战略选择
小结
人和人的差距就是这么拉开的。
有人更笨没有支点，有人连“吃亏”这个最简单的杠杆都不愿意使用。
有人杠杆的支点非常短，问题被解决后，就迅速失去了斗志
而有人则没有准星，所有杠杆的组合使用不能形成合力，也因此无法成为时间的朋友。
撬动杠杆就是你有意识地使用某种自由度，带来资源的连锁反应。
思考
你有什么使用杠杆撬动连锁反应的例子吗？你的支点、杠杆和准星各是什么？
增长思维22 共生：让渡自我，共享资源
夹缝求生中的自我探索与长期关系
大自然的共生机制
大家一般会羡慕别人有这样的特殊关系，好像凭空就比自己多了安全和武器。但你要想，寄居蟹个海葵的共生关系，不知经历了多长时间的探索。彼此不断探索对彼此的特性、价值、自己的担负能力、伤害自己的可能性。。。。最后寄居蟹背起了海葵，背起这个重量的同事改变了自己的处境，并把这个判断写进了族群的基因里，才有我们现在看到大自然现在的这一幕。
价值观判断游戏
写下你最钦佩的人的名字
在名字后面列出钦佩他们特性
把这九点进行排序，就大概可以看到你自己的价值观列表
价值观即道路。价值观就是每一个微小的动作，累计成你人生的一切。
自我探索
没有什么长期关系，是未经自我探索，不经过价值观判断，就可以在大马路上捡到的。
探索更多的环境和更多的关系，就是人生的必经
共生关系是生命的互动，不是按照规则走流程。
思考
过去7年的时间里，对你影响最深的一个人是谁？
增长思维23 结盟：利益相关人地图
利益相关人地图
利益相关地图，是为了厘清所有角色的利益关系，看大风险，看到抓手。
所有角色用两个维度来衡量，就是你这个角色在你这件事上的影响和利益。
第一设置象限
第二把每一个角色在你这件事里获利的大小，和影响力的大小，一个一个放在象限的不同位置。
第三一边画图一边问自己，对你这件事影响力最大的人，在你这件事里有利益吗？如果影响力最大的人，与你利益不一致，这就是风险。
案例：淘宝 武当老爹
2012年村书记开淘宝店
中国电信的村村通工程
中国快递发展到了以镇为节点
武当老爹是整个淘宝体系能力最弱的
电脑
业务能力很差，不会营销运营，搜索优化等
交流能力弱
老爹在实名论坛抱怨，感动小二，上报高层
淘宝决定支持武当老爹
为了系统正义
淘宝进一步需要建设的系统正义是：不是让最强的人在淘宝撞到更多的利润，二是让弱的人也能在这个场域里活下来。
淘宝的选择
调整淘宝的搜索引擎机制，避免强者恒强，让弱者有露出的机会。
建设人对人的帮助体系，以武当老爹的能力范本，就是这种电脑不行、业务能力不行、沟通不行的人，每一处短板，都需要设置组织来提供系统帮助。
淘宝选择考虑的两点
与强者的关系，如果淘宝不打压强者恒强的模式，就会放任流量被强者吸走。
弱者的杠杆意义
市场的背后是社会。商人看商业价值，政府看社会价值。因为一系列的事情，淘宝有了社会价值。
在一件长期的事情面前，你得让对你影响大的人，在其中有长期利益。
增长思维24 踩中风口：闪电式扩张
书单特别推荐：《闪电式扩张》
核心：踩中风口，面对市场的不确定，优先考虑的是速度，而不是效率。
每一个新市场启动时，一篇新大陆进入了蛮荒之战，几乎都是文明人输了，野蛮人赢了，那文明人错在哪里？
《闪电式扩张》这本书，答复是：阶段
市场与企业在不同阶段，应该采用不同作战模式
四个阶段的不同作战模式
海盗
踩中风口，面对不确定的市场，优先考虑的是速度，而不是效率。
海军陆战队
不惜一切代价抢滩，速度第一
统一大陆的军队
闪电式扩张停止，讲求效率
警察
维持秩序，保证效率
野蛮人法则
为了速度，只要你还能hold住，那就要接受混乱，容忍糟糕的管理，忽略客户的投诉，募集超额的资金——让火焰燃烧！一切速度优先。用最快的速度，拿下最大的底盘。
小结
在军队和警察阶段，就是文明人的法则，是秩序井然的。
所以为什么很多外企人员不能适应创业，因为用当警察的习惯来当海盗，那得多难受啊。
遇到风口，就应该拉起速度，野蛮生长。随着战国扩大，市场净空结束，作战的方式就会从海盗到海军陆战队、军队和警察，野蛮终究还是要回归文明。
思考
你的组织在海盗、海军陆战队、军队和警察的哪个阶段？
增长思维25 跨越周期：进化、进化、进化！
跨越周期
案例
柯达悲剧：不动作
核心利益层为了自己当下的利益，主观忽视、抗拒面对周期级变化，而这条船的领导者没有应变的决心，没有能力去搞定这一船的人。
惠普悲剧：乱动作
勇猛图为，胡乱下注。这都是企业在吃完一波周期红利，面对市场拐点临近时，最容易的两种姿势，也是两种经典悲剧。
华为四次跨越周期
危机意识（美国封杀，亮出备胎）
华为的战略管理部门有两个组织，蓝军部和红军部。红军代表现行的战略发展，蓝军代表主要竞争对手或创新模式。
蓝军：从不同的视角观察公司的战略与技术发展，惊喜逆向思维，审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题。
业务选择（组织的中短期）
建设什么？
重要资源
干部梯队建设
核心技术储备
管什么？
项目机会
资源配置（组织的中长期）
科研储备，与中短期试产协同
华为就是这样用有梯度的组织，让中短期的业务突破和中长期的资源建设，来支撑他的整体战略框架。彼此既分离有协同。让负责市场机会，带兵打仗的业务团队，始终具备草莽的冲劲，冲向市场的最前沿。而中长期的资源建设，使这个企业有了更大的容纳性和抗风险的能力，不断向产业的最深处扎根，让这个组织树大根深。
小结
在跨越周期的大问题前，怕不做动作，也怕乱做动作。周期不是此刻解决的问题，而是需要长期、持续为跨越周期做准备。
思考
你对华为设置“蓝军”的理解。
华为的准备，第一就是它的危机意识，比如用“蓝军”解决了求变决心和组织问题。第二，华为业务选择和资源配置，是军区主键，管中长期的资源建设；兵种主站，管中短期的项目战役。内部靠结算协作，避免资源浪费。
驾驭组织
增长思维16 组织：承接机会的能力
组织的目的是让个体成为整体，去做个体做不了的事
案例 黄金王国
美国黄金地主人 苏特尔从一贫如洗到全球首富 再因不懂组织内核 到一无所有。
联想的组织能力
组织能力是捍卫自己资源最好的利器
管理讲规则，组织讲关系
组织能力不等于管理
管理讲的是规则，组织讲的是关系
小结
管理讲的是规则，组织讲的是人，组织研究的是怎么把人连接成一个整体
认识活物，每时每刻都在接受信息，都在内心默默处理。所有人的判断，形成组织的智慧，所有人的协同，形成了组织的行动。
人不是极其，人有情感，有恐惧。强者需要通过组织行使意志，弱者需要通过组织获得安全。人是社会动物，不是迫不得已，没有人想成为孤独的个体。大家都希望成为某个组织的一员，让自己的能量、安全得以安放。
而且不同难度的任务，会挑战组织的强度。
有的事 共同规则
有的事 共同利益
有的事 需要共同信仰
还有些事 只有至情至性的人 才会陪伴你~
增长思维17 建立组织：人际容纳度
人际容纳度
创始人的组织能力，第一条就是人际容纳度，你能与多少人进入深度关系，你能容纳什么样的人。这就决定你的组织是丰盛的、有弹性的，还是单薄脆弱的。
深度关系的四个阶段
理想期（看对方符合预期一面）
体验来自预期。你觉得好，其实是因为与你的预期一致。所以理想期，你只是看到了理想期的一部分，在这个阶段，你们还没有真正进入关系。
冲突期（指责对方和自责，或者转向逃避）
指责
自责或者内疚
逃避方式
沉默（耗能低）
超越
分离
整合期（一起评估差距，在关系中成长）
把“问题”一词改成“差距”
当你说对方有问题的时候，其实是你把球抛给对方，让自己站在一个评判者的位置。但是如果说差距，就是大家在一起，面对差距，评估差距，哪些是他做的问题，哪些是你预期的问题。这就是一起在关系中成长。
没有谁是谁的完美容器。
我们是在共同成长的过程中，完成了彼此的整合——我们会因为彼此而改变形状，你中有我，我中有你。
情感来自共同记忆
我们会在这个过程中，产生强烈的共情和情绪共振。
协同创作期
互相接受对方的短板，一起去面对不确定。
小结
建立关系的四个阶段：理想、冲突、整合、协同创作。
建立关系，最重要的是你能不能真正容纳对方。监理组织，其实就是考验你的人际容纳度。
一个人的优点或缺点，其实都是在某种生存模式的不断循环中，被强化和固化的。
一个不停止自我指责和指责别人的人，就会永远都活在控制欲、不信任与焦虑里，无法构建出坚实和稳定的人际关系。
增长思维18 权力设计：企业信息流
权利的三个指标
信息流
一切权利控制都是从管理秘密，也就是管理信息开始的。所以从高层到执行层，信息一定是层层衰减的。
利益链
利益链建设
给予你们共享的信息，对信息拥有共同的理解，有共同利益，你才有了某种程度的资源调动的能力，也就是说拥有了某种程度的权利。
调动资源的能力
权利的本质是信用
相信才会听从，而怀疑就会由于，由于往往是失控的开始。
信息环境
这是察觉自己的经济环境是富足还是匮乏的凭证
信息环境之所以重要，是因为他会塑造一个人的观念，从而左右一个人的决策。
一个优秀的领导环境，应该有意识地觉察自己的信息环境，和优化自己的信息环境。
案例：麦当劳的智能商业系统
全球店的数据每十五分钟一次，同步到全球总部的BI（智能商业系统）中心
数据种类
财务数据，进存量
经验数据 电话投诉 长短周期检查
营销投放数据
小结
什么是权利？
表面上看是信息流、利益链和调动资源的能力
本质上，权利是能够不断地做出正确决定，强化信任，而决策者的信息环境至关重要！
增长思维19 创新机制：字节跳动的创新飞轮
今日头条的组织机制
字节跳动创新图
动力、助力、阻力和工具，处在最中心的，就是张一鸣再三强调的企业文化：透明、透明、透明。
创新的动力来自哪里？
是人内心的不满现状，希望改变。
每个人的内心都有创新的动力，只是缺乏自信、缺乏方法、缺乏指引、缺乏助力，于是这些内心的火苗就泯灭了，大家会继续走在老路上。
字节跳动建设了强大的中台
数据能力、算法能力、增强能力
帮助公司内部的小成果，从0到1，再从1到10000。
大量的初创小团队，都有能力从0到1.但是他们缺乏战略视野，缺乏高端武器，如何从1到10000，他们不会，年轻人多半只会做燃料，不会发火箭。
案例：
字节跳动看到一个视频流量的机会，就会出一系列的短视频APP
入职筛选
入职筛人
字节跳动选的人，首先要有拥抱变化的心态。因为如果是最求稳定的心态，就会压制创新。
信息环境
认亲自己所处的信息环境，避免信息缺失导致信息扭曲，提高做正确决定的概率。
张一鸣坚持透明透明透明
尽最大可能让信息透明
尽量让多元声音发声
防止公司的信息环境扭曲
协同网络 跃迁（YL）
字节跳动选择用OKR来做目标对齐和管理的工具。整个字节跳动5万人，每个普通员工，都能看到张一鸣的OKR，看到老板在做什么，他的重点是什么。
沟通工具
飞书和OKR
小结
过去两年，说到字节跳动，最大的标签就是算法，算法其实只是这家公司的创新助力之一。而字节跳动为了降低创新阻力，为了变信息扭曲，让创新涌现，搭建了一个在今天中商业界，透明度最高的企业信息环境。
思考
你的组织里面创新遇到的最大的障碍是什么？
创新的动力来自每个人内心的不满现状，希望改变。买个人的内心都有创新的动力，只是缺乏助力、信心，内心的火苗就泯灭了，继续走在老路上。
如果你所处的信息环境里，有严重信息缺失甚至信息扭曲，那能够作出正确决定就是小概率事件。
鼓励创新的组织，应该尽最大可能让信息透明，尽量让多元声音发声，防止公司的信息环境扭曲。
增长思维20 组织成长的五个阶段
组织是人的组织
视人如人
就是把人当人看，而不是一个工具。看到对方的处境、情绪、感受和诉求，而不是一个你想简单拿来使用实现你的目标的工具。
组织的五个阶段（不同规模，不同管理）
家庭阶段
你的靠自己，管人哪是在管缘分
部落
你是在管理战斗力，不能打就不能活
村庄
你在管理资源、规则、节奏
城市
你需要建设基础设施和只需，用基础设施为所有人赋能，用秩序保证发展
国家
那就是战略，战略！文化，文化！
企业三重领袖
业务领袖
管理领袖
精神领袖
组织在壮大，需要不断地更新管理工具。但是工具是为了赋能每个人，而不是为了把人变成工具。组织是人的组织，我们要在这个数字时代里，有血有肉的生活。
离开创始人的特性谈企业文化，毫无意义。因为一个企业，会由什么人组成，大义。因为一个企业，会由什么人组成，大家说什么不说什么，做什么不做什么，其实都源于这个创始人的好恶、荣辱观和安全感。
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