公共部门薪酬管理思维导图

等级结构上、窄带薪酬，薪酬水平，不具有外部竞争力，管理政策，固定和刻板

体系，采用技术工资制，构成，固定薪酬为主可变薪酬为辅。

薪酬中相互联系相互制约相互补充的各个构成要素形成的有机统一体包括薪酬构成，薪酬等级，薪酬水平等

狭义是确定薪酬支付的基础，包括基本薪酬是基于职位还是个人，绩效薪酬如何与员工绩效相挂钩。

类型：基于职位，能力的薪酬体系

薪酬水平：组织总体以及内部各类职位和人员的平均薪酬的高低，薪酬水平决定了薪酬的外部竞争力。

薪酬调查：确定职位，确定对象与范围确定渠道与方式，设计薪酬调查表并开展实际调查，分析结果。

进行公共部门工作人员和企业人员薪酬调查后，取得相应数据

同时考虑物价指数，将调查结果进行比较，提出合适的公共部门工作人员薪酬调整制度

类型：定级性，物价性，工龄性，考核性，奖励性

薪酬等级结构

窄带薪酬结构：薪酬等级多，薪酬区间小，员工要提高自己的薪酬等级

宽带薪酬：只有少数薪酬等级与相应较宽的薪酬变动范围

基本薪酬，基于个人基于职位

可变薪酬，绩效，个人激励薪酬群体激励薪酬

福利，间接薪酬，法定社会保险，弹性福利计划

福利作用

人力资源体系是企业运营的重中之重，与公司整体的方方面面是一个系统

一些公司学习OKR、TUP、结果为导向、人才倍增计划等，最后效果甚微

就是因为孤立地看待人才体系建设的方法或工具，导致这些制度落在实处时，缺乏根基、土壤

天天喊着“以客户为中心”，可是考核目标是销售额、毛利润

无论是拿KPI还是OKR去考核，最后的效果肯定是偏离主要方向的，和用什么方法理念考核有什么关系呢

以结果为导向；用量化评估贡献；价值分配基于价值创造，这就是价值观和考核目标不挂钩。

“客户收货天数”等，是不是解决了呢，那如果我销售额指标完成得7万奖金

攻山头重点项目得3万奖金，客户服务指标未完成打80%收益

但是客户服务的难度又不可预估。那一线战士也不会尽力完成与客户服务相关指标

或者尽力做以后效果甚微。这就是考核设置不合理，考核与激励分配不挂钩

心理学是拿走我未知的收益VS拿走属于我已有的收益，给人感受是不一样的

人会更在意已经属于自己的东西，失去比未得到更痛，这一部分问题可以理解为人力资源与财经体系不挂钩。

优秀的人才创造了价值、得到了合理优质的分配，是不是一劳永逸了

某一职级“优秀”人才越来越多，时间久了，内卷了，懈怠了，组织活力正在流失

这就是欠缺价值观→组织平台挂钩，是整个组织贯彻企业价值观的一种系统

员工在A岗位优秀以后，能否快速识别快速培养放在A+岗位实现成长

配套体系帮助员工成长，员工在更高岗位创造更高价值，分配更多激励

不能在更高岗位的，看看特点、短板在哪，做顾问、技术专家、新业务扩展等横向调整，创造“增量”价值

即，所谓的“能上能下”，这个上下是相对的，不进则退，本质更多是一种分流行为

而这种组织性的增值、成长是和企业价值观挂钩的，才使得土壤有根基

成长是有考核有激励的，才使得成长有动力