人力资源知识工作分析思维导图

1、谁来做;

2、做什么;

3、什么时间做;

4、什么地方做;

5、怎么做;

6、为什么做;

7、为谁做。

企业里有关组织结构已确定，并具有相对稳定性;在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定;每个部门应有的工作职位也已明确。

有些企业在对人力资源系统进行变革时，没有与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。

这样的结果对工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。

所以在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。

如果企业内部没有工作分析方面的专家，最好从外部聘请有关专业人事作为工作小组顾问。

工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以最好建立由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。

工作小组由人力资源部部分成员及各主要部门(如管理、研发、生产、销售)人员组成

工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量(职位复杂性与多少)。

由专家对工作分析的特点进行讲解;引导和控制进行统一规定;并对有疑义的地方进行讨论。

一定要让受调查者明确调查目的(并非用于对个人业绩评估)，让他们放心地反映真实情况;避免对受调查者施加压力。

在填写问卷前要与受调查者建立良好合作关系，以获得他们的支持。这要求主持人热情、耐心、细致地回答和解释受测者所提出的问题。

由于问卷较长，受调查者在填写过程中会出现烦躁情绪，容身影响认真作答。

访谈法访谈分为三类

1.小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，针对同一职位但回答差异很大的项目进行商议，以取得统一意见。

2.由工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范。如按行政和业务分类展开工作职责和内容;

3.职务说明书的编写最好在一个固定的办公地点由小组成员统一进行，以便于及时沟通。

4.每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书;一个部门完成后再进行下一个部门。

5.定期、定时进行全组成员沟通，以便及时纠正偏差。

6.每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应职位工作执行人进行沟通，使职务说明书尽可能与职位的实际情况。

7.调查完一个部门之后，职务说明书的编写便可开始;同时再对另一个部门展开调查。