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企业管理者:做事管人思维导图

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对企业管理者中做事管人的概述

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思维导图大纲

企业管理者:做事管人思维导图模板大纲

1.管理=理人+管事

>> 管理,是在特定的环境下,为实现一定的目标,管理者对其所能支配的各种资源进行有效计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。

>> 管理,其实就是理人和管事。

>> (1)如何理人

>> 管理就是管事情、理人心,“管事理人,先理后管”,可视为一个基本的管理原则。

>> 中层经理在管理中的“理”主要体现在——

>> 第一,管理者应具备较高的成熟度,对人、事、问题要有客观、理性、深刻的认识和理解。善于做员工的工作,能够建立和维护良好的上下级人际关系,擅长与人沟通、交流和合作;第二,知人者智,知己者明。理人的前提是自理,管理者应善于自我管理,经常进行自我反思。理好自己,才能服众。无论何种类型的管理者,都要具备一种必须的领导权威,那就是能够“服众”。有修养、有魄力、有权威的领导,才能令下属心服口服。第三,理顺人心。要重点去关注员工的真实动机与需求,做好员工激励、评估、检查、教练、职业规划。引导员工保持积极正确的观念和心态,不断指导员工提高知识、经验、岗位技能和职业化素养,帮助下属实现“持续改善工作绩效”的管理终极目标。

>> (2)如何管事

>> 需要“理”的事情通常有:●确定要做的事情和目标;●确定组织架构,分而治之;●确定具体的岗位;●确定绩效和激励机制;●确定制度,用制度而不是靠经理的魅力管理;●确定流程,用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。

>> 管事的关键点在于:第一,让制度管事。

>> 第二,按流程办事。

2.用流程管事

>> 管理就是理人和管事。如何理人和管事呢?我们主张“用制度管人,用流程管事”,换句话说,所谓管理,就是在制度的约束下,按照一定的流程去做事,去执行。

>> 流程,简言之,就是做事的先后顺序及步骤,第一步怎么做,第二步怎么做,清晰可操作,能够保证工作的顺畅进行。

>> 按规范的流程进行执行看似烦琐,实际上却保证了工作质量。多做一个动作,多找一个领导签字,这些看似多余的行为,在很多时候,甚至影响着工作的安危。

>> 图3.1 流程管理五要素

>> 一位从事体育科研的专家曾这样谈过我国运动员屡夺金牌的秘密:“他们对成功运动员的动作录像进行计算机分析,将连续复杂的动作分解为简单的步骤。研究整理出简明的可参照度量的训练流程,然后指导运动员按照流程训练,结果成绩提高很快。”

>> 表3.1 组织核心和流程核心的区别

>> 图3.2 什么是好的流程?

>> 好的流程一定包含上述要素:快速、便宜、容易、周期短、低成本、简单易用。

>> 管理者应以此为出发点来对流程进行优化再造,操作时应该遵循以下的原则。

>> 第一,全局原则。

>> 第二,简约原则。

>> 哈佛大学的教授帕金森曾经说过一句著名的话:“机构会自动制造工作。”

>> 第三,放权原则。

>> 第四,目标原则。

3.使众人行:借助别人之力达成目标

>> 在一场企业高端论坛上,杰克·韦尔奇就管理问题和同行进行了深入交流——有人问:“请您用一句话来总结通用电气公司成功的最根本原因。”韦尔奇说:“是用人的成功。”有人问:“请您用一句话说明高层管理者最重要的职责。”他说:“就是把世界各地最优秀的人才招揽到自己麾下。”有人问:“请您用一句话概括自己最主要的日常工作。”他说:“将50%以上的时间花在选人、用人上。”有人问:“请您用一句话说出自己最大的兴趣。”他说:“发现、使用、爱护和培养人才。”有人问:“请您用一句话说出自己为公司做出的最有价值的一件事。”他说:“是在退休前选定好继任者伊梅尔特。”有人问:“请您用一句话概括自己的领导艺术。”杰克·韦尔奇回答说:“让合适的人做合适的工作。”韦尔奇的所有回答,谈的都是用人,用人对于管理者的重要无须多言。

>> 华为总裁任正非写过一篇文章,叫《一江春水向东流》,文中有这样一番话:“我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时,不再是自己去做专家,而是做组织者。在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理,如果不能民主地善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。”

>> 管理者最大的本事是“使众人行”,发动下属、团队做事。

4.管理中的“识人”与“自知”

>> 使众人行的前提是“识人”,中层经理的“识人”需建立在“自知”的基础之上。

>> 读懂别人容易,读懂自己很难,对于管理者,“读懂”自己是“读懂”别人的前提。曾国藩自称自己之所以成事,40%是识人,60%是“自知”,“自知”是“识人的前提”。

>> (1)识人五准则

>> 李克的评判领导人的五条标准是:第一,“居视其所亲”。当他不做官在家时,都与哪些人物交往。第二,“富视其所与”。当他有钱的时候,他如何花钱,他都把财富施舍给什么样的人。第三,“达视其所举”。当他居于高官显贵之时,他都举荐、重用些什么样的人才。第四,“穷视其所不为”。当他陷入穷困厄运之时,他是不是能够严格要求自己,谨慎言行,有所不为。第五,“贫视其所不取”。他陷入贫寒穷苦之时,他是不是能够严其操守,一介不取。这几条识人标准,对当今

>> (2)如何识别高潜力型人才

>> 具体而言,识别高潜力型人才,可借助以下模型:

>> 图3.3 高潜力值人才识别模型

>> 第一层:动力层。

>> 考核的是员工的心态,目的是考量其工作态度是否积极主动,格局是否开阔,眼界是否具有前瞻性。

>> 第二层:能力层。

>> 心态是基础,能力是实现卓越的必备条件。

>> 第三层:行为层。

>> 共启愿景、组织协调、激励人心、推动执行等考量标准,

>> 5.用人与容人:你的气量有多大

>> 清代思想家魏源曾说:“不知人之短,不知人之长,不知人长中之短,不知人短中之长,则不可以用人,不可以教人。”

>> 在日常管理中,我们不妨改变一下姿态,以70%的视角去看员工的优点,以30%的眼光去看员工的缺点,学会欣赏别人的优点,而不是总盯着缺点看,这不是一个管理者应有的格调。

>> (1)能容人之过错

>> 波特定律认为:“总盯着下属的失误,是一个领导者的最大失误。”

>> (2)能容人之所长

>> (3)能容人之不敬

>> 美国华裔总裁王嘉廉,对于和副总裁发生冲突还打断了副总裁鼻梁骨的员工,不但没有处分,反而提拔了。当别人提出疑问时,他的答案是:“谁让他能干呢。”这才是领导者应有的气度与格局。

>> (4)能容下不同意见

>> 6.“补漏”术:防止核心人员离职

>> 核心人员的离职,会给部门工作带来严重困扰,主要表现在:其一,部门“顶梁柱”流失,部门工作陷入严重断层,业绩大幅下滑;其二,核心人员离职,会带走一部分客户和技术,同事变成竞争对手;其三,明星员工离职,会直接影响部门团队士气,人心涣散不稳。

>> 核心员工离职,背后的因素不同于普通员工离职(见下图):

>> 图3.4 核心员工离职的主要原因

>> 马云有番话讲得很到位:员工的离职原因很多,但只有两点最真实:第一,钱,没给到位;第二,心,委屈了。

>> 员工离职的原因。

>> 第一,领导因素。

>> 第二,薪酬水平。

>> 第三,对发展前途不看好。

>> 第四,企业之间互挖墙脚。

>> 第五,企业文化因素。

>> 如何去破解核心员工离职的问题呢?

>> (1)修炼重情义的领导魅力

>> (2)对员工进行区别管理

>> 杰克·韦尔奇就非常善于人员的差异化管理,依工作表现将员工分为最顶尖的20%,中间的70%,垫底的10%,其中,20%的最顶尖的人被界定为最好,要进行提薪或晋升,最后的10%为最差,则要被淘汰出去(见表3.1)。

>> 表3.1 不同员工的管理策略

>> (3)培养“自己人”,发展后备梯队

>> 图3.5 部门人力培养模型

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