企业管理者：学习创新思维导图
对企业管理者中学习创新的概述
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思维导图大纲
企业管理者：学习创新思维导图模板大纲
1．主动学习新知识，提高“专业”发言权
>> 国外有句名言：“与优秀者为伍。”日本有个专门研究犹太人的教授手岛佑郎，他的研究结论是：“穷，也要站在富人堆里。”
>> 万通集团董事局主席冯仑常常自称有个“病根”——“从小就喜欢学先进，在小学、中学、大学都好给中国最牛的人写信。”
>> 胜任力积累的过程，就是一个学习的过程。
>> 苏格拉底讲的一句话：“无论在任何情况下，人们总是愿意服从那些他们认为最棒的人。”
>> （1）最具学习力的管理者形象
>> （2）首先要学会生存
>> （3）学会怎样学习
>> 埃德加·沙因说：“未来的文盲不再是不认识字的人，而是没有学会怎样学习的人。”
>> （4）督促员工去学习
>> 员工当然也有这种学习上的需求，前文我们提到了盖洛普公司的Q12，其中有两条是：第一，在过去的6个月里，有人和我谈过我的进步；第二，去年，我在工作中得到了学习和成长的机会。
>> 《三字经》说得好：“人不学，不知义；少不学，老何为？”
2．做一个服务型管理者，为员工的学习服务
>> 罗伯特·K．格林利夫早在1977年就于其《仆人式领导》中提出了“服务型领导”的概念。
>> 具体到为员工的学习而服务上，管理者应注意做好以下几个方面：
>> （1）要有服务他人，成就他人的强烈愿望与信念
>> 管理不是控制是服务，管理者是服务者，正如作家肯·布兰佳在《管理者的秘诀》一书中所写，管理者的秘诀是“服务于他人”。
>> 管理者要时刻牢记身份的转变，彻底转变思维方式，端正位置，增强服务意识，做一名协助下属在工作绩效、个人事业发展等方面争取更优表现的服务者、支持者、促进者、提升者。要将“我如何才能让每个员工通过学习变得更加出色？”“我如何才能让员工把工作做得更好？”“我如何才能成就下属？”作为工作的出发点和归宿。
>> （2）兴趣和爱好是最好的老师，培养员工的学习兴趣
>> 爱立信公司前全球总裁兼首席执行官思文凯说：“要把工作做好，你就得把学习和工作当成爱好。”
>> （3）让员工找到学习的愉悦感
>> （4）帮助员工不断充电
>> 一块电池，持续不断地使用，从来不去充电，这块电池最终会失去电力。
>> 如果你的员工出现了以下情况，那说明他需要充电了。
>> 第一，当员工感觉目前的工作没意思时。
>> 第二，当需要进行知识结构更新时。
>> 第三，当职业发展缓慢甚至停滞时。
>> 第四，当员工缺乏职业安全感时。
3．打造学习型团队
>> 真正的学习型团队，其成员的学习内容应该包括以下几个层次：
第一，知识技能的学习；
第二，心智模式的自我完善；
第三，学会做人与待人；
第四，实现自我超越。
>> 打造学习型团队，是每一个学习型中层管理者必须要完成的任务。
>> （1）强化团队学习理念，倡导团队学习模式
>> 作为一个团队、一个组织，要想在市场竞争中长盛不衰、兴旺发达，就必须重视团队学习，要通过学习不断地接受新知识、新思想、新技术、新事物，创造新机制、新产品、新经验，与时俱进，保持活力，而不能僵化保守、故步自封。
>> （2）分享：学习型团队赖以生存的根基
>> 著名管理大师肯·布兰佳在《一分钟经理人（团队版）》一书中强调了团队需要共享的重要性。一个团队学习的过程，就是团队成员思想不断交流、智慧火花不断碰撞的过程，这是一个分享信息、知识和思想的过程。如果团队中每个成员都能把自己掌握的新信息、新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，就会产生“1+1＞2”的效果，团队的学习力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商之和，整体大于部分之和。无分享，不团队，对于学习型团队，这一点更为重要。
>> （3）在团队内形成学习机制
>> 团队学习制度的建立，是学习型组建团队的根本性和全局性的关键，要在团队构建中注入机制，使之形成长效管理体系。这些机制包括：
>> 第一，动力机制。
>> 团队成员的学习动力主要来自三个方面：
内部的动力、
外部的引力、
外在的压力。
内部的动力。如果团队成员缺乏内在的学习动力。就可以通过激发员工的工作紧迫感与危机感、塑造共同愿景、帮助个人制定职业生涯规划、建立干部选拔与晋升体系、绩效考核与薪酬制度等方法，激活团队成员的学习热情。
外部的引力。人都是有惰性的，不可能一直保持激情，即使是具有很强自制力的人也会出现短暂的激情缺失。而且，人的情绪容易受外部因素的影响，这也是导致学习动力不高的重要因素。
外在的压力。企业效益下降以及竞争对手等都可能给员工造成压力，但这些压力恰恰是激发员工学习激情的一个良好契机。管理者应该坦诚地将外部的形势告诉大家，唤起大家的紧迫感和危机感，将压力传递下去，并营造起“齐心协力、共克时艰”的氛围，有助于唤起学习的热情。
>> 第二，评估机制。
>> 第三，投入机制。
>> （4）领导带头作用
>> 在团队学习的问题上，团队领导带头的含义有二：
第一，领导要做学习型团队的设计者和教师，不但要设计组织的结构、政策和策略，更重要的是设计组织发展的基本理念，引导员工学习和组织走向。
第二，领导要带头学习、带头研究、带头写文章，不以工作忙为借口，不以应酬多作回避，以身作则，发挥示范效应。
>> （5）强调全员参与
>> （6）形成团队学习体系
>> 团队学习要分层次，从管理层、基层到一线员工都要列入团队学习系统，同时培训要分批次、分对象有计划地进行。管理者不但要重视个人学习和个人心智、能力的开发，更要强调组织成员的合作学习和组织智能的开发。因此，企业、团队的培训体系要完整、要规划、要具体，才能使培训效果有保证。
4．学以致用，指导创新
>> “学”只是手段，“习”才是目的。
>> 王阳明说：“知是行的主意，行是知的工夫；知是行之始，行是知之成。”
>> 边学习，边实践，边总结。在实践中修正自己，在实践中体验改变，功到自然成。这才是正确的团队学习态度。
>> 在现代学习型团队建设中，更要十分重视“习”的作用，在《第五项修炼》中，有一个核心的观点是“习比学更重要”，和以往强调以学习理论和知识为主的“学”不同，《第五项修炼》更强调用以获得五项修炼的基本技能——“习”，即以实践为重，强调学习不仅是学知识，更重要的是要学习做人和运用知识的能力。
>> 两个方面来进一步理解：
>> 第一，工作学习化。
>> 第二，学习工作化。
>> 在具体学以致用的过程中，应注意以下两点：
>> （1）理论联系实际，学习是为了解决问题
>> （2）创新性地解决问题“你站在桥上看风景，看风景的人在楼上看你。”卞之琳的名诗《断章》，经常引起许多人的共鸣。
>> 学习，最终是为了创新。
>> 管理大师德鲁克的那句“不创新，就灭亡”
>> 创新就是人们为了适应客观环境的变化，采取的一些新的办法、措施和技术。因为客观环境在不断地变化，你要适应这个变化，就不能墨守成规，必须要不断地适应环境，找出新的办法，这就是创新。
>> 彼得·圣吉说：什么叫学习型组织？如果用两个字回答那就是“创造”；如果用四个字回答那就是“持续创造”。可见，“创造”是学习型组织的核心理念。
5．打破常规，改变心智模式
>> 不同的人在面对同一事件时，往往：
对事件的描述不一样；
观察到的细节不一样；
作出的决策不一样；
最后采取的行动也不一样。
为什么会出现这种情况呢？这是由于他们各自心智模式的不同所造成的。
>> 所谓心智模式，是指人在成长的过程中受到环境、教育、经历等因素的综合影响，而逐渐形成的一套思维模式。
>> 心智模式有以下几个特点：
它植根于每个人的心中，江山易改，本性难移；
大多数人自我感觉良好，对自己的缺点和不足没有足够的认识；
任何人都不是完美的，每个人的心智模式都有不足之处；
心智模式有时效性，会受社会发展、科技进步等因素的影响；
积极地学习能够改善心智模式。
>> 比尔·盖茨曾说：“人和人之间的区别，主要是脖子以上的区别。”
>> 中层经理应该如何消除这些成见和障碍呢？学习型组织创始人彼得·圣吉博士给指出的方向是——改善心智模式！
>> 美国作家弗格森：
每个人都有一扇只能从里向外打开的门，别人是无法开启它的。
>> 需要改变的心智模式有：
一，归罪于外。
二，被成规束缚。
三，局限思考。
四，以偏概全。
五，不懂得换位思考。
六，麻痹大意。
从以下几点改善自己
>> （1）管理者要树立起培育人的终极信仰
>> 中层经理的一个重要任务就是培育人，这一点在学习型团队、组织中显得越发重要，千万不要忽视这一点，最好是让这种价值观深入自己的灵魂，让它成为自己的信仰和终极价值观。
>> （2）保持兴趣、梦想
>> 改变传统心智模式的一个重要因素要求人在工作、学习中永远保持一颗好奇心，对新鲜事物保持浓厚的兴趣，敢于梦想。这种好奇心和梦想能够使人保持自己独立的人格和品质，维持强势的内控能力，并发展出一种反常规的心智模式。
>> （3）崇尚学习化生存
>> 比终身学习更进一步，应当是终身学习化。
>> （4）自我超越
>> 自我超越指的是突破极限的自我实现，强调的是自我的进步、发展。它有两个前提：第一，认知自己的愿景。第二，认知自己当前的真实状况。
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