管理理论的历史演变思维导图
古典管理理论，当代管理理论与现代管理流派内容讲解
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思维导图大纲
管理理论的历史演变思维导图模板大纲
一节.古典管理理论
科学管理研究（泰勒）
发展
随着社会生产力的发展和企业数量的增加与规模的扩大，企业管理逐渐要求从传统的经验管理走向科学管理。
资本对劳动的控制从不完全到完全也要求改进企业管理的方法。
基本观点
管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验，更重要的是要根据科学的方法来管理活动和组织。
重大意义
1.深刻的精神革命
2.开创理论研究的先河
3.创立了一套科学的管理技术与方法，奠定了管理成为科学的理论基础。
缺点
1.把人看作单纯的经济人。（eg:工头，监工）
2.只重视技术因素，忽视人的行为因素。
3.只注重作业效率，不注重整体效益。
补:企业的劳动生产率低下
原因
1.劳动使用不当，包括工作分配不合理和劳动方法不正确。
2.工人不愿干或不愿多干，这里面既有工人本性的因素，又有报酬方法上的原因。
3.是企业生产组织与管理方面的原因。
改进
1.改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人
a.改进操作方法，以提高工效，合理利用工时
b.作业环境与作业条件的标准化（铁锹实验）
c.根据工作要求，挑选和培训工人
2.改进分配方法，实行差别计件工资制（即在计算工资时，采用不同的工作率，未完成定额的按低工资率付给，完成并超过定额的按高工资率付给）
3.改进生产组织，加强企业管理
a.在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开
b.实行职能工长制
c.进行例外管理（指企业的上级主管把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己保留对例外事项或重要问题而决策与监督权）
一般管理研究（法约尔）
经营和管理
法约尔认为经营和管理是不同的概念，管理只是经营的一部分。
除了管理外，经营还包括技术，商业，财务，安全以及会计等一系列职能。
管理作为经营的一个方面，本身有计划，组织，指挥，协调，控制等一系列工作构成。
管理的原则（14个）
1.劳动分工（劳动分工目的是用同样的劳动得到更多更好的效果）
2.权力和责任
a.权力是指挥和要求别人服从的力量
b.法约尔将权力分成两类:制度权力(由职位和地位而产生)和个人 权力(与担任职务的人的智慧、学识、经验、道德品质和领导能力有关)
3.纪律（纪律的实质是对协定的尊重）
4.统一指挥（一个下属人员只接受一个领导人的命令）
5.统一领导
对于达到同一目标的全部活动，只能有一个领导人和一项计划
没有统一领导就不可能统一指挥，但是即使有了统一领导，也不足以保证统一指挥
6.个人利益服从整体利益
7.人员的报酬
合理的报酬方式
报酬公平
能奖励有益的努力和激发热情
不应导致超出合理限度的过多报酬
8.集中（涉及管理权力的集中与分散）
9.等级制度（等级制度是从组织的最高权力机构直至最低层管理人员的领导系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道）
10.秩序（包括物的秩序和人的秩序)
11.公平
12.人员稳定
13.首创精神（首创精神是指人们在工作中的主动性和创造性）
14.人员的团结
管理的要素
1.计划
包括预测未来和对未来的行动予以安排
2.组织
包括物的组织和人的组织（或社会组织）
3.指挥
指挥的任务是让已经建立的企业发挥作用
领导者指挥艺术的高低取决于自身的素质和对管理原则的理解两个方面
4.协调
协调指企业的一切工作都要和谐的配合，以便企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功
5.控制
控制是要证实各项工作是否都与已定计划相符合，是否与下达的指标及已定原则相符合
控制的目的在于指出工作中的缺点，以便加以纠正并避免重犯
贡献
1.系统性和理论性更强
2.强调管理的一般性，适用于政治，军事及其他部门
3.提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明，总的来说仍然是正确的
局限性
1.管理原则缺乏弹性，有时实际管理工作者无法完全遵守
2.仍将人视为”经济人“”机器人“
3.忽视外界环境对管理的影响
科层组织研究（韦伯）
理想的科层组织体系
科层组织（科层制度，官僚组织，官僚政治）是一种通过公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度
韦伯指出，科层组织是依照下述规则来建立和组织运行的
a.按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动，是作为正常职责来分配的
b.执行这种指责所需要的权力是按一种稳定的方式授予的，并且由官员能加以控制地采用某种强制手段来加以控制
c.只有按照一般规定符合条件的人才被雇佣
权力的类型
1.传统型权力
传统型权力建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上
2.个人魅力型权力
个人魅力型权力是建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权力
不能作为政治统治的稳固制度的基础
3.法理型权力
法理型权力的依据是对标准规则模式的合法化的信念，或对那些按照标准规则被提升到指挥地位的人的权力的信念
法理型权力可以作为科层组织基础的原因
为管理的连续性奠定了基础，因为权力是赋予职务的而不是人的
合理性。担任职务的人员是按照完成任务所需要的能力来挑选的
领导人可以借助法律手段来保证权利的行使
所有权利都有明确的规定，而且是按照组织任务所必需的职能加以详细划分的
二节. 现代管理流派
管理思维的系统与权变研究
管理首先是一种思维方式。管理者是在一定思维方式的影响下选择和组织管理活动的。影响管理者思考管理问题的基本方式是系统思维和权变思维，即从系统的角度和权变的角度考虑解决管理问题的对策和方法
管理思维的系统观
1.组织是一个协作系统
(1)职工既是一个独立的，完整的个体，又是在特定组织中扮演有限角色的组织成员
(2)管理人员的权威取决于指挥下属的命令是否为下属所接受
(3)个人具有自由意志，但他的行为又收到遗传、社会和环境中各种力量的影响
2.协作系统的三个基本要素
(1)协作的意愿:个人自我克制、交出对自己行为的至少是部分的控制权，个人行为的非个人化
(2)共同的目标是协作意愿的前提
(3)信息的沟通:共同目标只有通过信息沟通才能相互联系形成动态的过程
3.经理人员的职能
(1)建立和维持一个信息系统
(2)从不同的组织成员那里获得必要的服务
(3)规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明
管理思维的权变观
权变学派的观点：管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理要随着环境的变化而变化
例：超y理论（莫尔斯和洛什）；权变领导模型（费德勒）
管理本质的决策与协调研究
管理本质的决策研究（西蒙）
西蒙认为管理的本质是决策，西蒙是决策理论的主要代表人物
决策理论的主要观点
1.管理就是决策，决策贯穿于管理的整个过程
2.决策过程
(1)情报活动:搜索和分析反应决策条件的信息，为拟定的选择计划提供依据选择一个适宜的行动方案
(2)设计活动:在情报活动的基础上设计、制定和分析可能采取的行动方案
(3)抉择活动:从可行方案中选择一个适宜的行动方案
(4)审查活动:对已做出的抉择进行评估
3.决策的准则
根据“最优”或“绝对理性”作为决策准则的三个前提:
决策者对所有可供选择的方案及其执行结果无所不知
决策者有无限的估算能力
决策者的脑中对各种可能得结果有一个“完全而一贯的优先顺序”
4.程序化决策和非程序化决策
例行活动:重复出现的工作，可以建立一定的决策程序
程序化决策:利用既定的程序解决，不需要重新研究
非例行活动:不重复出现，没有一成不变的方法和程序
非程序化决策:解决非例行活动，这类问题在过去尚未发生、或因为性质结构不明确、或因为十分重要。
管理本质的协调研究（明茨伯格）
1.组织的协调机制
组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调的方式的总和
明兹伯格指出六种基本机制
1.相互调适
2.直接监督
3.工作程序标准化
4.成果标准化或产出标准化
5.技术（技能）以及知识标准化
6.规范标准化
2.组织架构的基本构成
(1)工作核心层:组织的基层部门，直接从事产品生产或服务。
(2)战略高层:企业的高层领导集团，对该组织全面负责，保证实现组织的战略目标。
(3)直线中层:由各部门的中层直线经理或领导干部构成，连接战略高层和工作核心层
(4)技术官僚:由组织中的职能人员组成，不直接参加生产或服务过程，而是利用自己的专门知识和技能为组织中的其他部门和人员服务
(5)支援幕僚:这些人不参与直接的生产过程，而是为保证直接生产过程的顺利进行提供支持性的辅助服务。
(6)意识形态或文化:其包括组织中的传统和信念。这些传统和信念使组织有别于其他组织，并为该组织的结构注入活力。
3.组织结构的基本形成
（1）创业型组织（简单结构）：分工粗略，技术官僚和支持人员很少，管理层次简单，为制度化和正规化
(2)机械性组织：特点是专业化程度高，技术专家发挥重要作用，行为正规化和制度化，决策权力比较集中
(3)多角化组织(分部式结构) ：组织活动涉及多重领域。每个活动领域都在一个机械型组织内完成，整个组织是这些机械型组织的联合体。纵向的分权程度较高，主要利用成果标准化进行协调和控制
(4)专业型组织：从事的活动有高度的技术性和职业性，工作复杂，需要用技术和知识的标准化来进行协调和控制，因而技术官僚和支持人员在组织中具有较大的权力和较高的地位。 纵向和横向分权程度都较高的组织。
（5）创新性组织（特别小组）：支持幕僚在这种组织中有较强的权力要求；成员主要通过相互调适来实现协调
（6）使命型组织：高度分全是这种组织的基本特征
（7）政治性组织：没有任何的集权和分权组织
管理分析的技术与方法研究
管理科学在研究组织活动的管理时是以下述假设为前提的
1.组织成员是经济人，或者叫作组织人，理性人
2.组织是一个追求经济效益的系统
3.组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人机系统
4.组织是一个决策网络
三节.当代管理理论
制度视角的研究：新制度学派的组织趋同理论
组织趋同的现象观察
组织是制度化的组织
制度化是指外部的制度环境渗入组织内部并影响内部组织行为的过程
根据新制度理论，组织行为的选择受到组织外部环境特点的影响
技术环境要求组织活动的有效性，即选择与社会技术发展水平相应的恰当方法和程序合理地组织内部的活动，使组织资源尽可能得到有效的利用。
制度环境要求组织内部以符合社会规范或“外界公认或赞许的社会事实”，即“社会制度”的方式进行其内部活动。否则就会出现“合法性”危机，引起社会的非议，不利于组织的社会存在和发展。
组织趋同的原因分析：“合法性”释义
合法性机制是新制度学派解释组织趋同现象的重要逻辑
合法性机制对于组织行为的影响可能表现为“强意义”，也可能表现为“弱意义”
强意义:组织行为和组织形式都是制度所塑造的，组织或个人本身没有自主选择
弱意义:制度通过激励机制来诱导组织及其成员的趋同性选择
道格拉斯指出，有三种机制促成了制度或者观念的自然化或超自然化:
(1) 制度赋予人们身份，塑造人的思维习惯
(2)制度塑造了社会群体记忆和遗忘的功能
(3) 制度对事物加以分门别类，列入不同的范畴
合法性导致组织趋同的三种不同机制:
(1)强迫性机制:例如法律制度是具有强迫性的，如果不接受便没有办法生存。
(2)模仿机制:各个组织模仿同领域中成功组织的行为和做法。模仿的趋同机制有两种:
竞争性的模仿:指在同一个领域中的组织模仿自己的竞争对手，这种模仿源于竞争压力
制度化模仿:因为合法性机制的存在，大家都承认某些组织形式或做法是好的、合情合理的，故而如果不采纳这些制度化的形式或做法，则会备受压力。
(3)社会规范机制:社会规范产生一种共享观念、共享行为规范的思维方式。社会规范机制 对人们或组织的趋同性有十分重要的作用。
组织间的依赖关系以及组织目标的不清晰导致了组织趋同
技术视角的研究：企业再造理论
业务流程再造BPR (业务流程重组和企业经营过程再造)是针对企业业务流程的基本问题进行反 思，并对它进行彻底的重新设计，以在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要方面取得显著的进展
(一)流程再造的原则（哈默）
(1)围绕结果而不是任务进行组织
(2)让使用流程最终产品的人参与流程的进行
(3)将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去
(4)对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理
(5)将并行的活动联系起来而不是将任务集成
(6)在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
(7)在信息源即时掌握信息
(二)业务流程再造过程（五个阶段）
1. 观念再造:在企业内部树立和实施BPR 的正确观念，使企业的员工理解BPR的重要性
2.流程再造: 流程再造指对企业现有的流程进行调研分析、诊断、再设计，然后构建新流程的过程
3.组织再造:对组织基础结构进行评审和必要的变革，目的是为业务流程再造提供制度上的维护和保证，并追求不断改进
4. 试点和切换:先试点后推广
5.实现愿景目标:评价流程再造的成效；获取改进业绩的效益及其信息；发展流程再造所得能力的新用途；不断改进，不断创新，创造持续竞争优势
六种机制在时间上相继出现，在空间上也可能同时并存思维导图模板大纲
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