理解传统项目管理四要素思维导图

我们可以回顾一下，在实际工作中，当我们接到领导分配的项目时，大多数的时候，是不是就和案例1一样，只会讲到项目的一部分信息，而且很多信息是模糊的。比如这个场景案例，领导主要讲到的就是模糊的时间和范围。如果项目经理只是知道这些信息就去开展项目，显然是不现实的。那该从何处入手呢？这个时候，我们就可以综合考虑项目四要素，从这四个维度出发，去搞清楚这个项目预计需要做多少内容（范围），这些内容做完要达成一个怎样的标准（质量），预计要在什么时间完成（时间），要在这样的预期时间内完成这些内容，且要达到相对应的标准，需要投入多少资源和成本（成本）。

大家有没有发现，当我们弄清楚这四要素的时候，再向领导更详细地了解一些关于项目的背景，以及领导和其他核心干系人的期望，那这个项目最直接的目标是不是就清楚了。而我们项目经理，在初始接到一个项目的时候，首要做的事情就是理清楚项目的目标，所以，弄清楚项目的四要素，本质上是厘清项目的直接目标。有了清楚的目标，才可以更好地去做规划，否则规划就是无任何依据的规划。

这个案例在我们项目实践中是非常常见的，几乎每位项目经理都会遇到，只是我们每位项目经理处理和应对的方式不一样。但无论是哪种方式，作为一名成熟的项目经理，当领导提出要求或期望时，不要第一时间拒绝，这样会显得项目经理非常的不专业，也不成熟。

正确的做法，是基于项目的客观实际情况，结合着项目四要素之间的关系和影响，给出合理的方案，供领导选择。以互联网行业或游戏项目为例，有方法，有理有据地处理和应对这个问题，具体的做法可以这样：因为质量最终应该都是必须要保障的，那就只能从人力成本、时间、范围方面想办法。

1）要么加人。因为领导提了需求，原需求范围就变大了，新增一些人力来处理新的需求，以确保项目按原计划时间交付。这是我们很多项目经理最直接的反应。然后现实情况往往是，一个公司或部门的资源是有限的，通常并没有多余的人力可加。

2）要么顺延或加班。如果没有多余的人力可增加，那就顺延或加班，顺延或加班都是从时间的维度考虑。结合新提的需求，项目经理和团队重新评估需求完成的时间，输出新的计划，同步给领导，领导同意，皆大欢喜，按新的执行即可。但在实际项目管理过程中，有时候会为了赶某个时间点上线，时间也不能顺延，这个时候，就只能考虑加班赶工了。

3）要么调整原需求的优先级。如果人也加不了，也没办法顺延，而且加班也在管控，最后就只能调整原需求的优先级了，调整需求的优先级就回到了范围本身。敏捷是提倡项目经理拥抱变化的，但在有限的条件下，仍然是考虑做最有价值的事情。因此，项目经理需要和项目核心管理团队，一起明确新的需求优先级，插入领导提的更有价值的需求，调整其他优先级低的需求。而后，项目经理需要根据新的需求，调整计划，最后和领导达成共识，落地执行，按时交付。

这个案例在甲乙双方合作的项目中也是非常常见的。那项目经理该如何更好地应对呢？总不能甲方难缠、不好说话，我们项目经理也各种怼回去吧？显然不是。其实这个三角形也可以给我们提供一些思路。

首先我们可以通过这个三角形分析下目标是否对齐。有时候不一定是对方难缠，或许真的是因为双方没有对齐目标，彼此对范围、时间、成本和质量的理解都不一致，对方自然不会那么容易好说话。

其次，有一个很重要的原因：很多时候或许是没有真正理解甲方的诉求，没有理解对方的期望，这个是和范围管理有关。我们做范围管理的时候，不是仅仅掌握范围界定的优先级，罗列对方的期望，而是需要去挖掘对方真正的需求。从期望到需求，这有一个博弈的过程，对于甲方来说，有时候或许是真的不知道自己想要的是什么，但他们一定知道自己不要的是什么。比如甲方说要一种能够喝的饮品。项目经理给对方牛奶、咖啡或许都不是对方想要的，反而给了对方一瓶矿泉水，甲方欣然接受了。当然实际中，甲方的期望可能不会如此简单。所以，这就需要项目经理深度去挖掘对方的真正需求。