如何做好项目管理？思维导图

项目最有效的管理仍然是制度，建立系统的管理制度并严格执行，是整个项目管理体系运行顺利的保障。

这里的制度，含义广泛，不仅包括对项目内部管理制度，比如各项例会制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等，还包括我们的工期、质量、安全、文明施工等方面的具体考核办法，比如对工期，在确定各节点目标时，应与各个部门签订目标责任状，约定奖罚额度，严格进行过程和节点考核，并及时兑现。

一位具有全局眼光的领导者，必须要能在千头万绪中抓住要害，关注重点，躬身入局，充分发挥团队的战斗力，协调资源。在极简组织减少内卷的文化下，团队永远保持一致，才能是一个事半功倍、高执行力的团队。

项目负责人作为最了解项目的人，在项目最紧急时刻，他要在第一时间想到、找出最合适的解决方案、做出正确的决策。

一个项目的成败与否，可以说项目负责人起到了决定性作用。

项目领导班子不仅要大力提倡和支持，形成比学赶超的工作生活氛围，还要跟昨天比，跟同行佼佼者比，形成头狼效应，共同成长。

















































碧桂园总裁莫斌提出了：“1+3”发展模式，一是经营理念，三是总部精干高效、区域做优做强，项目做一成一。

碧桂园调整布局新构架，全竞提升保障高质量发展。此次调整体现了碧桂园希望实现“优胜劣汰”的企业文化，优化配置人力资源，使有能力的人在企业发展中发挥更大作用。这背后，实质上也是对每一个人提出了更高标准和要求。

在极简组织的推进下，不仅是对各部门的效率要求高，对专业性要求更高。同时，各部门相互间还要求能提出合理并且行之有效的意见和建议，这样才能为项目的成功打下良好的基础。

项目中，最核心的资源就是人员，而人员组成的是团队。所以对于资源的管理，其实是对一个团队进行管理。

每一个团队成员都是独立的个体，也都有自己的个性。每个人都有擅长的一面，也会存在一些缺陷。比如有的人狠话不多，交付的任务可以高效地完成，但不擅长沟通；有的是团队调和剂，虽然技术实力不是最强，但能够很好地协调项目推进。

制定好项目计划后，要让项目成员清楚地了解自己在项目中要做什么，并且了解到项目最重点是什么，进而对自己手上的工作做出更精准的优先级判断。

让每个人都要做到心中有数，明确自己要在哪个时间前完成哪些工作以及需要哪些外部协助，确保团队每个成员心中的目标高度一致。

项目策划是整个项目管理的思想和灵魂，对整个项目管理具有战略性的指导意义。项目管理的内容非常广泛，如果没有系统的项目管理策划，遇事论事，必然会处处受制、造成盲目行事。

“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，项目管理策划的重要性，可见一斑。



碧桂园集团总裁莫斌说：“选好总包项目就成功了70%”。项目部要与各合作单位成为一家人，为共同的目标奋斗，严格区别一伙人，不同流合污，侵害公司利益，造成损失。

强大的供应链是房企的核心竞争力之一。而总包单位又是房企最重要的供应商。现在房企基本都有自己的战略合作单位，形成了长期稳定的合作关系，这些供应商也成了房企重要的竞争力之一。

供应商的筛选考察决定了单个项目的能否拥有一个好总包，长期的供应商合作关系培养则决定了房企能否拥有一个给力的总包资源库。

举个例子，工期紧张的项目，可以优先采用战略总包，有些合约还没来及签订，总包也提前进场干活。很多的合作条款，有以前的合作经验为基础，双方都有一颗定心丸。

不容置疑，当前房地产市场的竞争已经到了白热化程度。质量风险、安全风险、成本风险、投资风险、廉洁自律风险等都是不容忽视且极易造成企业的损失和形成不良影响。