绩效管理2思维导图

晕轮效应：对某一特质感知强，掩盖了其他品质；喜欢的评分高，不喜欢评分低；消除偏见；

趋中倾向：不愿得罪/所辖范围过大，考核分数趋中；全面了解被评价者、强制分布法、排序法

过宽或过严：过分严厉或夸大评定员工，主观性强；建立评价者自信心、强制分布法

年资或职位倾向（资历久职务高、对事不对人）、盲点效应（难以发现缺点不足、考核主体多样化）、刻板印象（受所属群体影响，例男女性；评价侧重工作行为）、首因效应（第一印象、多角度考核）、近因效应（最近或最终的印象、员工先自我总结，以便全面了解）

目标管理法

杠杆超越法

关键绩效指标法

平衡计分卡法

目的。向员工反馈绩效考核结果、传递组织远景目标、理清员工绩效不合格原因、为下一周期准备 作用：提供沟通平台使考核公开化、员工了解不足利于改善绩效、增强组织竞争力

操作流程：准备（全面收集资料、准备面谈提纲、选择合适时间地点，提前通知面谈对象）、实施（分析绩效差距症结-员工知道该做什么、怎么做、改变意义、跨越改善障碍；协商解决办法、遵循面谈原则-建立信任、开诚布公坦诚、避免对立冲突、关注未来、该结束立即结束）、评价阶段

内容：就绩效现状达成一致、探讨绩效中可改进处并确定行动计划、商讨下一年工作目标。 注意事项：主管采取赞扬和建设性批评相结合的方式、重点在解决问题、鼓励员工参与反馈过程

面谈主管误区：不适当发问、理解不足、期待预期结果、自我中心和感情化的态度、以对方为中心及同情的态度

技巧：时间场所的选择（避开上下班、开会；安静轻松）、认真倾听、鼓励员工多说话、以积极的方式结束对话

程序：绩效诊断与分析（发现、解决问题）、组建绩效改进部门（条件允许）、选择绩效改进方法 卓越绩效标准、六西格玛管理（减少业务流程偏差）、ISO质量管理体系（明确管理者质量职责、强调纠正和预防、不断的审核和监督）、杠杆超越

实施管理：选择绩效改进方案执行的恰当时机、给予员工绩效改进机会、改进方案以正式文件传达、行动前，与人力资源顾问和高层充分沟通

效果评价：反应（员工客户供应商对改进结果的反应）、学习或能力（绩效改进后员工能力素质的提升程度）、转变（改进活动对工作方式的影响）、结果（与预期对比）

分析（工作能力、工作态度）：贡献型（给予必要奖励）、安分型（必要培训提升技能）、堕落型（适当惩罚敦促改进）、冲锋型（绩效辅导）

应用：衡量招聘结果、人员调配提供依据、奖金分配提供依据、员工培训开发、员工职业生涯规划

特点：目标依赖性、角色依赖性、成果依赖性

流程：人力发布考核通知、对各个团队负责人进行考核、根据团队负责人评价结果确定成员结果分布、进行团队成员评价、直接上级与员工就结果进行沟通，制定下一阶段目标

指标确定方法：1.确定团队和成员的绩效考核指标 2.划分团体和个体绩效所占权重及比例 3.分解绩效考核的关键要素为具体指标 团队绩效考核指标建立方法（客户关系图、组织绩效指标、绩效金字塔、工作流程图）

母公司派遣驻外人员、东道主国选聘人员、第三国选聘人员； 考核难度：文化和工作环境差异大、异地管理

特点：1.绩效考核目标关注业绩，突出战略方向，强调长远发展 2.重视个人、团队和公司目标的密切结合 3.考核侧重基于结果进行考核 4.操作过程与国内基本相同，更加注重管理者与员工的沟通