任职资格开营 思维导图
任职资格开营
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思维导图大纲
任职资格开营 思维导图模板大纲
为什么要搞定任职资格
没有任职资格，没有人力资源体系
不懂任职资格，只能做单模块，无法串出整个人力资源整体
真正搞清楚某个专业的客观打法
主要矛盾：客观打法
找到客观打法成本很高，但效度高
作为consultant更多做胜任力模型，有模有样，可以在各公司落地，但不去根，解决不了根本问题
不断增加一家公司的下限
一个公司运营多年，人员不停变动，2023年来的人和2000年来的人做的事差不多，甚至不如之前来的人，团队战斗力向心电图忽高忽低。优秀的人走了，没有留下优秀的打法，下限没有守住
守住下限
人来了，把打法沉淀下来，后面来的人基于现在的事做创造性的提高
任职资格是已被证明跑通的打法，是下限 所有绩效管理当中的创新项目，是上限，被证明跑通了的打法才会成为任职资格
绩效
任职资格从哪里来
公司年度目标
部门年度目标
个人年度目标
目标 基于上一层目标分解至个体
策略 完成目标的关键洞察
项目 做哪些项目
过程 标准化业务流程
同一个或一类结果有不同打法
不同岗位，完成同一件事情并非只有一种方法，同事存在很多方法，方法之间存在效率高低，存在上限的高低，存在难度高低
当客观上的业务打法不清楚
专业水平评价
看团队能否实现未来预期目标
先做绩效再做盘点
前提：看一个人行不行
业绩
万一有运气成分，万一是一次性的，既要过程也要结果，要看关键动作
是否会招聘？
招了多少人？
关键动作
是否做过人员编制计划的承接？如何承接？跟谁对接，想谁汇报？招聘计划表给我看看
如何确定招什么样的人？是否有跟部门一起做招聘需求分析
招聘渠道：有哪些，渠道运营和拓展做了哪些
性格
2级、3级之间的区别不是更熟练的区别，而是打法上不同
不是所有公司都能做任职资格
公司规模
50人以下没必要做
没有成熟打法
200人以下慎重做
200人以上必须做
岗位人数
2人以下没必要做
专业人少，代表不是公司的核心专业，跟业务模型关系不大，跟业绩关系不大，定薪的时候也没必要做得那么细，跟市场差不多持平就行
做工资，不是每个岗位都做的那么精细。从重要专业、岗位开始。如招聘2级辞职，在市场上很容易找到，如果招聘3级就精细化做，但有没有必要为他去开发任职资格呢？如果只有1个，就没必要，因为一个人的成本不会对公司影响有多大
3-7人考虑做
8人以上必须做
管理规范
过于变化的岗位不用做
流程规范岗位一定做
沪公网安备 31011502019485号
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