国际市场进入模式脑图思维导图
国际市场相关模式与运营内容分解
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思维导图大纲
国际市场进入模式思维导图模板大纲
为何进入
寻求市场
企业倾向进入那些对自己的产品和服务有强烈需求的国家，前提是其产品在海外市场上有需求。
企业通过开展海外业务，把潜在需求转变成现实需求，以占领和扩大国外产品市场为目的。
投资壁垒的减少，对于市场寻求有一定的促进作用。
寻求效率（资源）
效率寻求型企业为了获得规模经济与低成本要素而进入其他国家或地区。
寻求技术
企业通过契约、建立战略联盟、直接投资等方式进入拥有技术的国家和地区，主要是技术水平与研发创新能力领先的国家和地区
寻求战略性资产
战略性资产是指能够为企业带来长期竞争优势的资产，它是一种难以被模仿或难以被替代的、非交易性的、积累过程缓慢且符合市场需求的资产。
何处进入
内部影响因素（内驱力）
市场寻求型企业——市场潜力大的国家及地区
技术寻求型企业——有先进技术和管理经验的国家及地区；
效率（资源）寻求型企业——关键资源供给国家及地区；
战略寻求型企业——应综合考虑区位选择。
外部影响因素（影响成本和竞争优势）
国家风险
政治、经济和法律等因素决定，国家风险较低，是企业外国市场进入的保障。
东道国贸易与投资政策
东道国对外国进入者忧喜参半的态度。
文化差异
文化距离是指不同国家的人们享有的准则和价值观的不同程度。
文化越相近，一般进入越容易。
何时进入
先动者因素
进入壁垒与先动者优势
先动者一旦进入市场，便可以通过产品差异化、绝对成本、规模经济建立进入壁垒，获得竞争优势，从而获得比跟随者更多的利润。
抢先与先动者优势
抢先可以使企业获得空间定位、技术和资源方面的优势.
空间定位抢先
研发与技术抢先
资源抢先
消费者认知和偏好与先动者优势
在产品信息不完全的情况下，消费者通过产品试用掌握了先动品牌的产品信息；
新产品竞争可视为塑造消费者偏好的竞争
消费者对先动品牌具有更佳的喜好和更积极的购买动机，对第二个模仿产品品牌的喜好和态度的积极程度较弱。
消费者转换成本与先动者优势
在对某产品的使用过程中，消费者掌握了产品特性并积累了使用经验和技巧，形成固定的习惯，这在放弃使用该产品时形成转换成本；
产品供应商可以通过为消费者提供免费培训及重复购买折扣等形成消费者转换成本；
较高的消费者转换成本形成较强的忠诚度，阻止后动者进入市场。
后动者因素
后动者的“免费搭乘”效应；
后动者会在产品和工艺研究与开发、顾客教育、员工培训、政府审批、基础投资等很多方面比先动者节省大量的投资，并从中获益。
先动者锁定了错误的技术或者营销战略；
由于市场初期，技术和顾客需求的不确定性和非连续性往往导致先动者的错误决策，而后动者可以从先动者的错误中吸取这些教训。
技术优势；
技术变革速度很快，先动者付出巨大代价获得的技术和经验可能轻易地被后动者模仿甚至超过。
在位者惯性；
由于沉没成本（时间、精力、金钱等）的存在，组织僵化，先动者不愿引进新产品或改进产品，不愿改革。
时机选择
时机的选择的谋略并非在“先”与“后”之中二选一
时机与其他战略变量（为何、何地、模式以及企业的规模、经验、技术知识和资产密集度等）之间共同作用，才能较为准确把握时机选择策略。
如何进入
进入规模
进入外国市场的规模是国际企业要考虑的一个重要问题。大规模进入和小规模进入都需要一定的条件，同时存在相应的优势与劣势。
取决于企业的目标、资源条件（规模、经验、技术知识和资产密集度）和对国际市场的了解程度等因素。
进入模式
经济学的角度
管理学的角度
①非股权经营——与股权没有直接联系的技术、管理和销售渠道为东道国提供各种产品和服务。
②股权经营——企业购买的其他企业的股票或以货币资金、无形资产和其他实物资产，直接投资于其他单位。
具体进入形式
非股权模式
出口
间接出口
间接出口即企业通过中间商或其他国内代理机构来经营商品出口业务。
企业通过本国的中间商或国外企业设在本国的分支机构进行出口。
1、驻在国内的出口商；
2、国内出口代理人；
3、国内出口经纪人;
直接出口
直接出口是企业将其产品直接出口至目标市场，把国外需求视为国内需求的扩展。
指企业将产品出口给国外的中间商或最终用户。
1、国外代理商；
2、国外经销商
3建立国外销售分店（或子公司）
合同协议
许可证贸易（技术授权、技术转让）
技术许可方将其交易标的（专利、商标、版权或专有技术、专有诀窍)的使用权通过许可证协议或合同转让给技术接受方的一种交易行为；
又称“许可贸易”。
特许经营
一种持续的关系，在这种关系中特许总部提供一种被经许可的商业经营权（特定条件下商号、商标、服务标志、商业秘密、商业经营模式的使用权），并在组织、训练、商品计划和管理上提供援助，并从加盟者处获得报酬。
交钥匙工程（又称代建制）
是指跨国公司为东道国建造工厂或其他工程项目，一旦设计与建造工程完成，包括设备安装、试车及初步操作顺利运转后，即将该工厂或项目所有权和管理权的“钥匙”依合同完整地“交”给对方，由对方开始经营。
看成是一种特殊形式的管理合同——通俗理解就是供货、设计、施工全包。
研发合同
研发合同是企业之间就研发达成的外购协议，使企业以较低的成本在最佳地点完成创新活动。
合作生产
企业与国外制造商签订合同，由国外制造商生产产品，而企业主要负责产品销售。最典型的方式就是外包。
联合营销
多家企业在市场上合作销售他们的产品和服务.
管理合同
当某国的一个企业由于缺乏技术人员和管理经验，通过签订合同交由另一国的企业进行经营管理。
股权模式
合资企业
合资企业是为了实现某个共同的商业目标而由 两个或两个以上的独立企业共同创立和拥有的 公司。
有三种形式：
少数股权合资企业（持股低于50%）;
50/50合资企业;
多数股权合资企业（持股高于50%，51%控股，67%2/3股份）。
全资子公司
绿地运营
是指企业以”一揽子”生产要素投入的方式在东道国兴建全新的企业，形成新的生产能力，是一种传统的对外直接投资方式
收购
是一家企业购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。
优缺点
进入模式/形式选择的影响因素
企业国际化经营的演变过程
开展进出口业务
知产品销售市场和原材料购入本场开始国际化。原材料输入有两种形式：一是从国际市场直接购入；二是开发输入，如矿石的开发输入和食品的加工输入等
在国外直接投资，建立生产基地
在国外直接投资，建立生产基地，可避免与所在国政府的各种保护政策发生摩擦，确保现有的市场地位。
为追求低成本而在国外投资 开设生产企业
为取得低士国内生产其全低于除了人工费用低外，税率差异和汇率变动等因素也是形成成本优势的重要原因。
在销售市场建立生产经营基地
从形式上看，它与第二阶段相似，但从投资目的看，第二阶段旨在避免贸易摩擦，属防御性策略；而本阶段旨在使生产经营活动更适合于当地市场需求，属进攻性策略。
全球经营阶段
伴随着企业在世界范围内的人员、产品、资金和技术的不断扩大，公司已发展成为在全世界进行各种生产经营活动的全球公司，其国内业务只是全球经营网络的一个组成部分。
分支主题 6
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