管理学思维导图
管理学详述
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思维导图大纲
管理学思维导图模板大纲
环境分析与理性决策
组织的内外部环境要素
环境分类
一般或宏观环境
政治法律环境（p)
经济环境（E)
社会环境（S）
技术环境（T)
自然环境（N)
具体或微观环境
顾客
供应商
竞争者
管制机构
战略同盟伙伴
组织内部环境
物质环境
人力资源环境
物力资源环境
财力资源环境
文化环境
组织文化
环境各层次间的关系
环境分析的常用方法
一般环境分析方法
PEST分析方法
具体环境分析方法
五力模型
代表人：迈克尔·波特（竞争战略之父、战略管理大师）代表作《竞争战略》
内外部环境分析方法
SWTO分析
针对环境变化的分析方法
脚本法（情景分析法）
理性决策与非理性决策
理性决策（科学决策）
最大化原则
西蒙 满意原则
基本内容
要点
主要环节
行为决策
决策中的行为基础
从是否参与决策出发，西蒙和马奇两位学者按照人的假设对管理理论作了分类
机械人模式
动机人模式→人际关系学说、行为科学
决策理论学派把决策人作为独立的管理模式。决策人模式，又称管理人模式。这种模式认为，组织成员（管理者和员工）都是为实现一定目的而合理地选择手段的决策者。巴纳德的社会系统理论和西蒙等人的决策理论属于这种模式。 决策者把学习、记忆、习惯等心理学因素作为决策的行为基础。
内容
代表模型
DHS模型
HS模型
BHS模型
非理性决策
渐进决策模型
代表人：林德布洛姆
渐进决策，是说在以往的政策、惯例的基础上制定新政策，新政策是对过去政策的延伸和发展，只对过去的政策做局部的调整与修改。
政治协调决策模型
政治协调决策模型实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物。它是决策者制定政策时，广泛地通过对话、协商、讨论，协调利益关系，在达成妥协、谅解的基础上进行决策
领导集体决策模型
领导集体决策模型是认为政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经验的基础上，由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策。
价值理性与工具理性的对立
在韦伯看来，工具理性和价值理性存在尖锐的对立。
决策方法
决策背景研究方法
决策背景的性质分析
首先，决策背景具有整体性和综合性。其次，决策背景具有复杂性。最后，决策背景具有动荡性。
决策背景的不确定性模型
代表人：邓肯
环境变化的程度
静态（稳定）一动态（不稳定）层面
环境复杂性程度
简单一复杂层面
决策背景的分析步骤
①明确决策主题。 ②提出假设。 ③收集资料。 ④整理资料。 ⑤趋势预测和评估
活动方案生成与评价的方法
活动方案生成的方法
5W2H法
why what where when who how How much
头脑风暴法
奥斯本首创
特点：倡导创新思维
德尔菲法
强迫练习法
将无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础。联系的强迫性会导致许多新的方法产生。
活动方案评价的方法
定量评价方法与定性评价方法
财务评价方法与非财务评价方法
动态评价方法与静态评价方法
选择活动方案的评价方法
确定性决策
线性规划法线性规划法
量本利分析法（保本分析法、盈亏平衡分析法）
生产成本=固定成本十变动成本=固定成本十产量×单位变动成本
销售收入=产量X单价
)保本产量=固定成本/（单价一单位可变成本）
达到目标利润的产量=（固定成本十目标利润）/（单价一单位可变成本）
风险型决策
决策树是具有代表性和现实操作性的常见方法之一
组成要素
决策点 方案枝 状态节点 概率枝 损益值（收益点/结果节点）
不确定型决策
大中取大法（乐观原则） 小中取大法（悲观原则） 最小最大后悔值法（后悔值原则） 等概率法（等概率原则）
经营单位组合分析：BCG、波士顿矩阵
波士顿公司提出
确定某个单位经营活动方向时，应考虑相对竞争地位和业务增长率
相对竞争地位：体现在市场占有率上
业务增长率：反映业务的增长速度，影响投资的回收期限
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