管理学思维脑图思维导图
总论，决策，组织等内容讲解
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思维导图大纲
管理学思维导图模板大纲
总论
管理导论
管理的内涵与本质
组织与管理
组织的特征
组织是由两个或两个以上的成员构成的
组织具有明确的目标
组织有特殊的活动
任何组织在一定程度上都是独立存在的，因此与外部社会有着相对明确的界限
管理的内涵
管理的概念
管理就是为了有效地实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程
管理的基本特征
管理的目的是有效地实现组织预定的目标
管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者
管理的客体是组织活动及其参与要素
管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程
管理工作的内容
决策
组织
领导
控制
创新
管理的本质
管理是对人或人的行为的管理
管理者的主要工作是选择对的人去做对的事情，并努力让这些人在做事情的过程中表现出符合组织需要的行为
管理的本质是对人的行为进行协调
协调组织成员的行为是以组织成员愿意接受协调和组织成员的行为可以协调为前提的
行为可协调性的前提是行为的可预测性
管理的科学性与艺术性
管理理论和管理工具是科学的，管理实践是艺术的
管理者需要根据活动环境、活动条件以及活动对象等因素的特征及其变化艺术地运用那些科学的理论、手段和方法
管理的自然属性与社会属性
管理的预期目的是管理主体的利益和意志的体现
管理的基本原理与方法
管理的基本原理
管理的基本方法
管理的基本工具
管理活动的时代背景
全球化
经济全球化是通过贸易、资金流动、技术创新、信息网络和文化交流，使各国经济在世界范围内高度融合，形成相互依赖关系
全球化管理的环境
一般环境（国家、文化）
任务环境
供应商
竞争对手
销售商
顾客
劳动力市场与工会
全球化管理所必需的关键能力
国际商务知识
文化适应能力
换位思考能力
创新能力
国际化经营的进入方式
进口
直接进口（产品、服务）
间接进口
非股权安排
特许（技术、商标、专利的使用权）
合同制造
管理合同
国际直接投资
信息化
企业资源计划（ERP）
系统集信息技术与先进管理思想于一身，反应时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求
财务管理模块：会计核算、财务管理
生产控制管理模块：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准
物流管理模块：分销管理、库存管理、采购管理
客户关系管理（CRM）
利用信息科学技术，实现市场营销、销售、服务等活动的自动化。实现“一对一”个性化服务
供应链管理（SCM）
组织对从供应商起到产品传递给客户的所有活动的协调。是对嵌入采购、生产、物流之中的所有活动的计划与管理，以及与供应商、中介机构、第三方服务提供商或客户等渠道伙伴的协调和合作。
办公自动化系统（OAS）
运用信息技术，借助自动化的办公设备和计算机系统实现各种办公的信息管理、决策支持及综合事务的处理
市场化
管理理论的历史演变
古典管理理论
科学管理研究
科学管理理论，泰勒“科学管理之父”
改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人
改进操作方法，以提高工效、合理利用工时
将每项操作分解，保留必要的，加以改进和组合，形成标准的作业方法
作业环境与作业条件的标准化
伯利恒钢铁搬运生铁块实验
根据工作要求，挑选和培训工人
根据能力分配到相应岗位，鼓励工作，培训，教会科学工作方法，使之成为一流工人
改进分配方法，实行差别计件工资制
改进生产组织，加强企业管理
在企业中设置设计部门，把计划职能（定标准的人）与执行职能（工人）分开
调查研究：计划部门负责收集和整理工人的操作经验，进行作业研究和时间研究，作为确定工时定额的依据
根据调查研究的结果，制定有科学依据的作业方法、时间定额和工资标准
制定计划，向工人发布命令和指令
把实际执行情况与确定的标准进行比较，以便进行控制
实行职能工长制
花费培养时间少
提高劳动效率
降低企业生产费用
进行例外管理
日常事务授权下属，保留对例外事项或重要问题的决策与监督权
实践应用：福特王国
一般管理研究
组织管理理论，亨利法约尔，“管理过程之父”
经营和管理的区别
管理是经营的一部分
管理职能由计划、组织、指挥、协调、控制等工作构成
经营包括管理、技术、商业、财务、安全、会计等职能构成
管理的14条原则
劳动分工
权利与责任（权责对等）
纪律
统一指挥
统一领导（只能有一个领导人和一项计划）
个人利益服从整体利益
集中与分散
等级链与跳板
秩序
平等
保持人员稳定
首创精神
集体精神
公平报酬
科层组织研究
组织管理理论，马克斯韦伯，“组织理论之父”
科层组织是最理想的组织形式（通过公职/职位进行管理）
按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动，是作为正式职责来分配的
执行这种指责所需要的权力是一种稳定的方式来授予的，并且由官员能加以控制地采用某种强制手段来严格限制
对于正常而继续地履行职责来行使相应权利的方法有所规定：只有按照一般规定符合条件的人才被雇佣
行为管理理论，梅奥及其领导的霍桑实验
人际关系学说的主要观点
应把工人看成“社会人”而不是单纯的“经济人”
正式组织中存在着“非正式组织”
生产效率主要取决于职工的工作态度与周围人关系
现代管理流派
管理思维的系统与权变研究（巴纳德）
协作系统的三个基本要素
协作的意愿
共同的目标
信息的沟通
经理人员的职能
建立和维持一个信息系统
从不同的组织成员那里获得必要的服务
规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明
管理本质的决策与协调研究
决策的过程
管理的实质就是决策
情报活动（搜索、分析）
设计活动（设计、制定、分析）
抉择活动（选择）
审查活动（评估）
决策的准则
满意而非最优原则
决策者很难收集到反映这些因素的一切信息
决策者只能拟定数量有限的方案
未来不确定性
管理分析的技术与方法研究
当代管理理论
制度视角的研究：新制度学派的组织趋同理论
技术视角的研究：企业再造理论
业务流程再造过程
观念再造
流程再造
组织再造
试点和切换
实现愿景目标
决策
决策与决策过程
决策及其任务
决策的概念和要素
概念
指人们为实现既定的目标，借助一定的科学手段和方法，制定若干个可行方案，从中选择一个令人满意的方案并付诸实施的过程。（管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。）
要素
决策主体（核心要素）
决策制度
决策方案
组织目标
不确定情境
决策的计划
决策的功能与任务
功能
组织层面
能够为组织确立明确的方向
个体层面
可以激发组织成员的积极性
任务
外部环境视角
让组织灵活适应外部环境变化
组织内部视角
调整和优化组织管理体系
决策的类型与特征
决策分类
根据环境可控程度分类
确定型决策
比如在其他条件不变的状态下，比较各个供应商提供的价目表做出购买决策。
明确决策目标及每一备选方案结果
风险型决策
可预知备选方案及其结果发生的可能性。对备选方案发生的概率做出合理估计，选出最佳方案。风险不可避免。
不确定型决策
决策者无法获得关键信息，无法对行动方案或其结果做出科学的判断，对备选方案或其可能结果难以确切估计。
根据决策问题的分类
程序化决策（例行）
在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。
非程序化决策（例外）
旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。如分配组织资源、如何处理有问题的产品，如何改善社区关系等问题。
根据决策主体的分类
个体决策
群体决策
优点
有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。提出建设性意见，提高决策针对性
能够利用更多的知识优势，借助更多的信息，形成更多的可行性方案。
具有不同背景、经验的不同成员参与有利于提高决策时考虑问题的全面性。
容易得到普遍的认可，有助于决策的顺利实施
有利于使人们用于承担风险
缺点
速度、效率可能低下
可能为个人或子群体所左右
决策的特征
目标性
组织目标的先进程度从某种意义上说决定着组织的先进程度。
可行性
任何决策方案的的实施都离不开资源的支撑，要充分考虑其实施条件与资源的限制。（不宜过高亦不宜过低）
动态性
一切应取决于当时的既定情况。分析背景，解决问题，调整思路方法，运用管理理论，创新
整体性
决策涉及组织全体成员，决策方向和具体方案实施是组织全体成员的共同责任
决策内容要兼顾组织各个方面，确保组织各部门和单位彼此在工作上的均衡与协调
创造性
创造性思维的阶段
无意识审视（集中）
直觉（综合想法）
洞察力
验证
创造性思维要求运用决策组织方法
决策过程与影响因素
决策过程模型
识别问题~诊断原因~确定目标~制定备选方案~评价、选择方案~实施和监督
决策的影响因素
环境（直接原因）
组织者的特点
个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型
个人能力（对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力）
个人价值观
决策群体的融洽程度
组织的历史
组织文化
决策的准则
提高决策效率和效果的准则
重要性原则
准确性原则（决策者确定明确的目标；运用精确的工具和方法衡量决策结果）
灵活性原则
不确定情境下决策方案选择准则
乐观准则
最好结果（大中选大）
悲观准则
最坏结果（小中选大）
等概率准则
期望值最大
最小后悔准则
与最好结果偏离不大的
用该状态下各方案的最大收益值减去该方案在此状态下的收益（竖着减横着比取最小值）
环境分析与理性决策
组织的内外部环境要素
环境分类
环境分析常用的方法
一般环节分析方法：PEST
主要方面
人口
地理分布、就业水平、收入水平、文化差别、年龄
经济（E）
增长率、政府收支、外贸收支及费率、利率、通货膨胀
政策与法律（P）
环境保护、社会保障、反不正当竞争法政法、国家的产业政策
社会与文化（S）
公民的环保意识、就业观念、消费文化、工作观念
科学技术（T）
高新技术、基础技术、基础研究的突破性进展
具体环境分析方法：波特五力模型
潜在进入者
代替产品
卖方
买方
行业竞争者
内外部环境综合分析法：SWOT
优势（企业内部）
劣势（企业内部）
机会（企业外部）
威胁（竞争对手）
理性决策与非理性决策
理性决策
行为决策
非理性决策
价值理性与工具理性的对立
决策方法
决策背景研究方法
活动方案生成与评价方法
生成方法
5W2H法
what,why,who,where,when,how,how much
头脑风暴法
各自发表意见，对别人的建议不做评论
建议越多越好，不必深思熟虑
独立思考，奇思妙想
可以补充完善已有建议
德尔菲法
步骤
就决策内容写成若干含义明确的问题，规定统一的评估方法
根据情况，选择有关方面的专家数十人，将上述问题邮寄给他们，征求他们的意见。各专家互相之间不沟通，对专家的姓名要保密，避免因专家意见彼此不同而产生消极影响
将专家意见收集起来，对每一个问题进行统计处理，找出答案中的专家位数和分布情况
将统计结果再反馈给专家，每个专家根据统计结果，考虑其他专家的意见，对自己的建议进行修改，但全部过程都需要保密
将修改过的意见再寄给专家。这样经过几次反复，取得比较一致的意见
优点
避免了群体成员间过度的相互影响，还无需参与者到场，这种方法经过几次反馈，意见比较集中，便于决策者做决定
缺点
耗时
强迫联系法
一个目标是固定的，其他的目标则课完全随机地或从名单上进行选择，然后参加者要找出尽可能多的方法将固定目标和随机选择的目标联系起来
评价方法
定量评价方法与定性评价方法
财务评价方法与非财务评价方法
动态评价方法与静态评价方法
选择活动方案的评价方法
决策树
方框：决策点 树枝：方案枝 圆形节点：备选方案 圆点引出树枝：状态枝 概率在直线上方 右端标损益值
决策的实施与调整
实施决策的计划制定
计划的本质与特征
计划的类型与作用
计划编制的过程与方法
推进计划的流程与方法
目标管理
PDCA循环
预算管理
决策追踪与调整
内涵
原则
程序及方法
组织
组织设计
组织设计的任务与影响因素
组织设计的任务
组织设计的影响因素
组织设计的原则
组织结构
组织结构的概念
机械式组织与有机式组织
组织结构的形式
组织结构的演变趋势
组织整合
正式组织与非正式组织的整合
层级整合
直线与参谋的整合
人员配备
人员配备的任务、工作内容和原则
人员配备的任务
人员配备的工作内容
人员配备的原则
人员选聘
人员的来源
人员选聘的标准
人员选聘的途径与方法
人员录用
人事考评
人员的培训与发展
人员培训的功能
人员培训的任务
人员培训的方法
组织文化
组织文化概述
组织文化的概念与分类
组织文化的特征
组织文化的影响因素
组织文化的构成与功能
组织文化的构成
组织文化的功能
组织文化的反功能
组织文化塑造
选择价值观
强化认同
提炼定格
巩固完善
领导
领导的一般理论
激励
沟通
控制
控制的类型与过程
控制的方法与技术
风险控制与危机管理
创新
创新原理
组织创新
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