HR你真的知道怎么去提升人才的能力吗？ 思维导图

人才是企业发展的核心推动力，众多的企业常年累月致力于骨干人员能力的提升。客观地说，愿意沉下心来组织培训、坚持学习的企业其员工在能力上是有所提升的，至少开阔了眼界、知晓了新的理念和方法。但是，我们不得不面对一个现实：多年来的培训并未使得个体能力有实质上的进展，尤其是在领导能力、管理能力方面，知识理念知道的不少，实践中依然无法运用。

这是为什么？

让我们看看领导力和管理能力培养的通行做法。

常见做法之一：领导力或管理学专家培训。不论名气大小，专家们都通过个人的学习、实践积累摸索出了一套模型，并将该模型的框架、要点、方法技巧通过演讲或指导的方式传授给学员。这种方法目前较为流行，但依然存在着两个关键问题：

能力是很令人迷惑的事物。我们都知道能力很重要，但基本都不清楚能力的内涵到底是什么。在人员能力评估中，要么通过成功或失败的历史经验判断，要么通过预设的行为标准，如素质模型，进行判断。标准行为或者经验只是能力的外在表现形式或结果，仅靠这些进行能力培训显然很难带来成效。

能力，透过行为和结果，其实质是人的世界观和方法论，是人对事物运行原理的认知和把握。这就是能力的真谛。唯有从这个层面，才可以明白现实中能力的培养为何如此难有成效，才可以明白“悟性”的价值所在。

为什么说世界观、方法论是能力的本质？是通过在咨询实践、管理实践中对众多表现绩优者、绩效一般者的深入沟通、观察所证明。

什么是世界观？是个体对这个世界基本运转方式的看法和观念，企业人员对顾客、产品、员工需求、组织权力、制度规则、冲突等的内在观念都属于世界观的范畴。老板学到了关注客户需求的知识和理念，但潜意识中依然重视产品推销而非客户；管理者学到了人力资源“选用育留”的技巧和理念，但潜意识中依然认为“员工就得通过约束、监管才能好好干活”。培训课上很激动，觉得发现了真理，培训过后依然按老办法做事做人，主要原因之一就在于没有触及、更没有改变内在的世界观。

什么是方法论？是个体用以改造内外部事物现有状态的基本方式。在实践中，方法论指的是方法原理，即技巧、方法发挥作用的内在机理，也即“知其所以然”。比如领导力模型、关于执行力的“4R模型”、末尾淘汰制，以及时下很流行的阿米巴模式、“裂变式创业”等管理方式、方法等，都受到很多老板的追捧，并被积极引进到本企业，但鲜有成功。只学到外在的操作模型、操作要点，而不关注内在原理，必然水土不服。

长期绩优者大都通晓基本要素，如顾客、产品、员工、工作任务的属性和特点，相比一般员工更能深入理解相关技能发挥作用的基本逻辑。而绩效一般者，常见的表现是“知其然，不知其所以然”，诚如市场人员虽然学习了各种销售话术、人际交际技巧，但却不能把握精髓，以至于客户冷漠甚至反感。

“企业就是人事，人事就是万事”。对于企业经营管理的从业者，世界观、方法论的核心就在于对人心、对事理的理解和洞察。脱离了这一点，就很难产生悟性，没有悟性，学到的知识技术运用起来就会显的僵化、甚至带来混乱。

能力的类型代表着世界观的多样化，是客观存在的现象，是不同人对同样的人、事、物的不同看法和认知。认识到能力有类型的区分有助于我们更适宜的选才、育才。

通过多年的观察发现，基本可以把能力划分为七种类型：

我们在选用人才时，不能仅仅依靠外在行为或绩效结果进行判断，需要了解人才的能力类型。不通原理的经验成功者难以有效面对繁杂精微的世事。

不过，人才与任务的同类型匹配毕竟偏理想化，人才的培养是必要的。如何培养相应的能力、改变原有的世界观，而不仅仅是掌握知识和理念？通过研究，笔者认为需要严格按照“五步法”的方式来开展人才培养。

第一步：刺激需求。现实中想学习进步的人很多，但大部分都是伪需求。通过正向激励，如职业发展，和负向激励，如工作任务压力，使得学员产生持久的自我提升需求，才有后续的培养功效。

第二步：原理通透。培养能力要立足于对能力真谛的理解，知其然，并知其所以然。惟如此，方有可能传播、学习到真本事，而非知识。

第三步：案例启发。大部分人的思维都具象而非抽象，故事、案例、具体的事迹会引发他们的好奇心和兴趣。

第四步：思维导入。通过案例剖析，让学员自主认识到原有思维意识的漏洞，再将更为科学的关于事物运行的基本原理点拨给受训者。

第五步：反复训练。明白了基本原理及方式、方法，需在实践中不断地运用、揣摩，如此，能力才会被个人所掌握。