人才培养速度如何快过“跳槽”速度？ 思维导图

“到底要不要培养人才？”

“当然要！”大多数人，不论职位高低都会这么回答。

“为什么呢？”

“没有人，谁干活？巧妇难为无米之炊呀。”

“市场上难找到现成可用的人，不培养，根本用不成。”

“人才是企业的核心竞争力，也是企业持续发展的保障。”

“技术的革新，市场的变化，需要不断培养人才，才能适应变化的需求。”

……

总之一句话：人才的培养是重要的。尊为管理之父的德鲁克更是指出，管理者必须培养人才。人才培养的现状如何？

道理都懂。而现实如何呢？人才的培养跟不上跳槽的速度；人才的培养跟不上企业发展的速度。究其原因，有下面几点：

今天信息技术的发展，移动互联网在中国的快速普及，正在改变着我们的工作、生活方式以及消费习惯。甚至于我们的价值观都面临着被颠覆的危机。

这一切正如德鲁克在《管理的实践》中预言的一样：新任务对管理者的技能、知识、绩效、责任感和诚实正直的品格都提出了更高的要求。

然而，不论技术如何进步，人并没有改变。现实是我们缺乏新人来承担这些艰巨的任务。如何培养现有人才来承担更艰巨的任务？

人才培养首要的前提是选对人。什么样的人才是对的人？如何选对人？这是另一个课题。根据近20年创业、服务于国内、国外企业的经验和不断地学习实践，我提炼了一套人才培养的理念、策略和方法。理念是根基。理念站不住脚，策略和方法就是空中楼阁。

然而，人寻找的往往是方法。然后根据自己没有更新的理念东改西改，最后面目全非。结论是：这个方法没用。

圣经马太福音9：

第一，成就他人，成就自己。玫琳凯以“你要别人怎样待你，你也要怎样待人”为公司的核心价值观，不仅仅缔造了全球最大的护肤品和彩妆品企业，也改变了不计其数的女性命运。

过去我们以为人只有不断弥补不足，才能做得更好。而对于自己的所长，往往不当一回事儿。结果如何呢？我们会发现不论多么努力，虽有进步，但别人做起来轻而易举的事，在我们依然很吃力。而我们原本所长的方面，却因为长期受到忽视而生锈。

德鲁克在《卓有成效的管理者》以及盖洛普公司历经25年采访了8万多优秀经理人、100多万员工而写成的《首先，打破一切常规》一书中都持有同样的用人观：发挥员工所长，通过取长补短弥补不足带来的影响。

常常听到一些年轻人说“我没有什么特长”，这是错误的。每个人都有自身的天赋所长，只是没有发现而已。不少研究显示，我们每个人平均拥有500至700种不同的技能和才干。比如，人的脑袋能够储存100万亿项数据，可以在一秒之内处理15000个决定。

还有很多人以为了解自己所长，其实所知道的也是错误的。也有不少年轻人，不仅不知道自己的特长是什么，更不知道想做什么。每当我问，“你想要的工作长什么样子呢？”她们会告诉我，“轻松，不要有压力，收入也不错。不过，好像没有这样的工作。”然后又会补充一句：“看人家都在学习，也想学点什么。但又不知道学什么，提不劲头。”有的男孩子说起为证明自己一把，离开父母创造的温室离乡背井，但又处处碰壁，被人欺骗的经历，会忍不住在我面前哭起来。最后加一句，今天的社会不可能有真正的朋友，大家只会互相利用。每每听到这些，我都会运用教练的的提问，引导他们思考自己到底想成为什么样的人？想创造什么样的未来？

看到他们找到方向、找回力量，我的心有安慰。可是我个人的力量毕竟是有限的。因此，我认为人才培养的方向除了专业技能之外，更重要的是引导人发现和发挥所长，突破内心地自我设限，走在正确的道路上。人才培养的策略

——用“核心员工”策略来培养人才。

任何一家企业，资源都是有限的。而作为管理者，受自己可控的时间有限，没有精力对员工平均分配时间来加以培养。难道说不需要对全体员工加以培养吗？不是。用“核心员工”策略培养人才的本质是运用二八法则，抓住和培养“核心员工”，让他们成为“火种”，点燃更多的员工。而在点燃别人的同时，“火种”自身也强大了。实质就是运用层层复制的方法借力，加速人才的培养，推动整个团队的绩效与个人提升。

你可能会问谁是核心员工？“核心员工”就是能够帮助企业活下来并能活得长久一些的内部人才。我们可以界定为企业的中高层管理人员、掌握企业核心技术的科研人员、手握企业重要客户的一线销售人员以及特殊技术人才。不同的企业，不同的发展阶段，对于核心员工的划分又是变化的。企业应根据自身的行业以及具体情况来确定谁是核心员工。总体来说，可以从三个方面考虑：

人才培养的方法五花八门，各有各的道理。不论什么方法，实践的效果是检验有效性的唯一标准。在欧美流行，而我一直在实践推广的有四种方法：

就是把你怎么完成一项工作任务的步骤加以记录：第一步做什么，第二步，第三步等等。然后不断地分析，哪些步骤是必要的，哪些是不必要的，可以怎么做更快更有效。如此不断地优化，形成系统的做事方式。这个过程用专业的话讲，其实就是流程和知识管理。比如，我从2001年开始培养我的表妹帮我打理公司，到2003年我出国留学，她独立运营公司没有任何问题。

我们是很小的贸易公司，做进口的印刷材料再卖给厂家。部分产品我们需要分装。这就牵涉到包装材料的定制和商标的印刷。为了节省成本，一些小批量产品的商标，没有印型号，而是通过打印机打印。为了保证产品的质量，每批货回来我们都要自己做测试，对色标。我的表妹只有初中文化。我送她出去学会了电脑打字。然后从订货、分装、入库到发货、回款，仓库的库存管理，客户的跟进，甚至于商标的打印，基本的电脑、打印机、复印机的维修等等，我都训练她做到熟练为止。我出国留学一年半，在她的管理下，我的客户没有一个流失。营业额保持稳定，这正是我期望的。

首先，记录工作的过程。那个时候，我们没有钱去买专业的进销存管家软件。我就充分地利用EXCEL，设定了各种表格和公式，用来统计分析客户的购买时间、购买频率、品类和数量，由此规划库存量，降低压仓的费用；同时统计每月开支、利润等等。这些只需要表妹输入准确的数据，系统就会做出报表。报表出来后，我教她如何看这些数据，提前发现任何异常的变化。稳妥起见，在我留学时，我也要求表妹每月定时将这些数据发给我，供我分析有无异常。对于供应商、客户、货运商、包装材料厂商等等我分别建立了详细的档案，方便她订货、发货联系。对于与客户来往的信函、调价、放假通知等等我全部设定了模板，她只要填进去客户名字和地址就可以；对于商标的印制，如何放纸，如何更换墨盒，常用的故障处理等等，我都有详细的记录。总之，公司所有的工作，事无巨细，操作步骤我全部做了详细的记录。而且做到了没做过的人，只要看了记录，也知道怎么做，不会错得太远。

其次，训练表妹按照我的记录继续完善。比如某些做事方法因情况有变，行不通了，就要马上更新记录；或者出现了记录上没有的特例，也要补充。

最后，就是我做示范给她看，分析给她听我为什么那样做，然后让她做，我再给反馈。这个过程不断重复，不断强化。

为了确保她能够执行到位，我不断给她灌输一种思想：虽然我们还是小公司，但一定不能在心里认定我们就是小公司，从而降低做事的标准。大公司也是从小公司发展起来，我们做出来的东西，不论是产品的质量，还是包装，甚至于给客户的送货单、发票、信函等等，一定要让让客户觉得不亚于大公司的水准。

那时，我并不懂得德鲁克所讲的“将工作任务简单化”的方法。而是情势所逼，自己要有一年半时间不在公司。唯一信得过的人就是表妹，而她的文化程度只有初中，我不得不想怎么做一个指南，让她能看懂又会照做，不会惹出大祸，令到公司倒闭。总结一下，我不过做了五件事来训练表妹：建模版，做记录，做示范，给反馈，同化思想。

你可能会说，“那是你表妹，你说什么她当然会照做。而对于一般的员工来讲，是很难执行到位的。”好，请你随我看看英国的公司是怎么做的。

我在英国工作时，发现不管是500强企业还是政府部门，全是照着这个思路在做。每一项工作任务都有分解，都有清楚具体的指南。处理每一件事所需要的表格、信函也全都有模板。不同的是，他们投了巨资开发了专业的软件，来统计和分析各种数据。这样不仅仅能快速决策，也能根据每天的销售预测与实际的变化随时调配人力，而令到人的工作效率和效果大大提升。当德国柏林市市政府派员到我们单位参观学习时，他为我们人力资源部门400人服务40000多员工的效率，大为赞叹。他说，在德国，一般是1：20～30的比例。我一向认为自己工作是超高效的，一个人能顶三个人的工作；培养人才也比别人用的时间短成效大，但是在这么完善的人力资源管理系统面前，我只有赞叹。

这种通过工作的分解以及操作的详细指南，建立模板，同时借助各种信息化工具，提高了工作成效，简化了人才培养的难度。同时，降低了人才流失的损失。因为流失的是人，而人在职时所积累的经验和知识却记录在案，永远留在公司成为一笔知识财富。

你可能会问，“工厂的一线员工、服务业的服务人员也能这样要求吗？”是的。我在英国留学期间打零工，分别去了为麦当劳、肯德基加工鸡肉、鸡腿、鸡翅的工厂。他们的每道工序都有录像和详细的文字说明。入职时经过了严格的培训。每天开始工作前，主管还会叮咛注意事项。工作时，主管不断巡场检查，也不时和我们一起干，确保大家按流程操作。后来到大型的百货公司，也是同样的做法。如果你坚持说，“中国的员工，中国的年轻人是不一样的，他们不会执行到位的。”我会问你，“这样的想法，能帮你解决问题吗？”“如果这样的想法不能帮你解决问题，可不可以改变想法？比如，我可以怎么做令到他们执行到位？或者我可以怎么招到有执行力的员工？”改变别人不行，改变自己还是可以的。这就是教练引导人“凡事内看，承担责任”而产生的巨大威力。“有人曾问公司没有流程，不知道怎么记录？”做饭炒菜，大多数人都干过。你回想一下，一个蛋炒饭，要先放什么、后放什么。同样的思路，用到具体的工作任务就行了。第一次，能够记录下来就好，不必追求完美。然后在不断做的过程当中，再完善。

如果需要不同的人或部门完成各步骤，可以用“上道工序、下道工序”的思路：工序从哪儿开始？上道工序谁负责？花费多少时间完成？由谁通过什么渠道交接给下道工序？交接过程需要多长时间？下道工序谁负责？花费多少时间？……如果觉得文字不够直观，可以把操作的过程拍成照片，或者录像都可以的。

“也有人抱怨，员工的素质差，缺乏责任心，难培养。比如说偷公司的小东西，上完洗手间不冲洗，下班后开着很多灯和空调等等。”其实这些不是培养来解决的问题。只要定好规则和制度，立马解决。我弟媳妇开火锅店的时候，为员工老是偷店里的东西而苦恼。即便她每天最早去，最晚回还是杜绝不了。后来我告诉她，定一条制度，每天下班时搜身。弟媳妇起初有些担心。我说，国外500强的百货公司下夜班都会搜身，我们为什么不能。后来她在店里公布了这个制度，偷东西的行为立马没了。

“还有人说，不管怎么培养，员工的客服意识还是差，不懂得跟进客户提出的要求，互相之间时有踢皮球。”我说，如何“服务客户”具体体现在行为上，你有些什么具体规范呢？简单的一句“客户第一”、“客户至上”，每个人对此的理解都会不完全相同的。如果我们定出具体的行为规范，比如说到卖场一定要面带微笑；客户来电或来访，不论是否为本部门或本人的工作所辖，亦要将客户来电或客户转至相关负责人。不允许告诉客户，这不是我负责的，请你找某某人或某某部门。同时，要跟踪客户请求，直到圆满解决。

内部员工之间亦遵守同样的准则。对于违反行为规范的处罚是什么做出规定，这样员工是不是更容易遵守？如果有了明确的行为规范而又屡次明知故犯，那就要考虑，这样的人是否适合公司？“还有人问，管理者虚报帐，为了个人利益不惜损害公司的利益，这样的人如何通过教育培养来感化呢？”这方面我没有很好的办法。也许动之以情，晓之以理，能感化一个人。但是我主张在选拔管理者的时候，要求这个人已经具备了诚实正直的品格。因为品格很难培养，管理者在做事做人上对员工的影响又是重大的。管理者可以激发员工的潜能，也可以抹杀员工的才干；可以把员工引向正路，也可以把员工指向邪路。

所以德鲁克说，未来的管理者不论接受的是通才教育或管理教育，起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。

来源|中国人力资源网