你不该授权的三大理由 思维导图

是否有一个项目，需要紧急而细致的战略，如果你不能明确表达需要解决什么问题，或确切指出需要做什么，通常最好的做法是直到你能明确上述问题时再进行任务授权。你授权太早的潜在信号是，受你监管的员工这样说，“我真的不太清楚你想要什么”，或者你听到议论说你是个变化莫测的人。这时有两种可能性。第一，你没有雇佣到合适的员工，而你的团队成员不具备完成手中任务的能力。另一种可能性是，你进行了仓促的授权。多考虑一下这个问题或者任务，这样你可以尽早的提出你希望实现什么。

不可否认的是，领导者需要让其他人得到发展，但是当我们升职至更高级的职位、拥有更多可支配资源时，我们可能会授权太多，或者交出了那些对我们个人发展至关重要的任务。

几年前，我遇到了一个在技术和经营上非常出色的CEO，但是缺少人际沟通技巧，这种技巧对于员工的士气和稳定十分重要。因为公司有很好的资金支持，他有条件授权，结果除了少数值得信赖的顾问外，他已经日益与他的员工们疏离了。用到极致的授权，制造了围绕在高级政治领导人周围的典型肥皂泡。华尔街日报的最新专栏，“TheSpecialAssistantforReality”（“现实的特别助理”），解释了奥巴马总统在理解反对机场搜身的集体抗议时的错误。正如作者PeggyNoonan所言，“无论你走到哪里，肥皂泡都是存在的。最糟糕的是，由工作人员、安全人员以及助手所组成的军队会形成总统与危险之间，或者总统与麻烦之间的屏障，最终成为了总统与现实间的屏障。”

至于那个CEO，把需要与员工大量互动的工作传递了出去，避免了他人际交流的“阿喀琉斯之踵”（致命弱点），却给他的工作带来了损害，他在公司的任期也被缩短了。对总统来说，Noonan写道，“那些肥皂泡（屏障）是总统做出的重大错误的合理解释。”信息来源越丰富，我们越可能将责任传递给其他人，相当坦率的讲，我们必须这么做。但是如果你有一种预感，你正在通过授权束缚你的发展，或者把你的领导权委派出去，你最好听从你的直觉。

通常有这种状况，我们并没有某项特定项目所需要的技能，如果不把任命转交给他人就是愚蠢的。同样还有这样的时刻，我们是这项工作的最佳人选，而因为我们有能力精确的了解项目的范围，所以我们被项目的规模吓倒了，这时候我们倾向于授权。

在我的书出版的过程中，我注意到在我身上的这种倾向，起初是请求式的简介，最近更多的是制作宣传计划。在需要请其他人为这本书做推介时，我发现这并不是一项对于我能找到多少名人的练习，我更应该赞扬那些真正影响了我的思想和行动的人。如果我有一点成功的希望，我都不能只是把我的手稿扔到他们的书桌上。我需要他们去了解我为什么去联系他们，我为什么赞扬他们，而这就是我不可能委托其他人去做的事。

到了出营销计划的时候了。我原想让其他人去接手这件事。直到我的朋友JulieBerry,aYAauthor，告诉我——你不能把这件事委托出去。有些策略上的部分，你可以外包出去。但是你已经思考了几百个如何营销一个企业，一个人或者一个理念的计划。这是一项你做的很棒的事情，你需要控制这个过程。在这个项目里，这的确是个好的提醒，我就是那个工作最适合的人。

关于Psyche（赛琪）的神话故事可以在思考如何、何时授权提供一些指导。以下是我思考的部分：从Aphrodite（阿佛洛狄特）那里领回四个不可能完成的任务之后，Psyche（赛琪）让其他人去完成几个任务，尽管如此，第四个任务她什么也交付不出去。在第一个任务中，她让蚂蚁们帮助她去整理混杂在一起的大量种子。准确的指派任务——将种子分类，分成小堆——把这项工作委托给蚂蚁们的确是明智之举：很清楚这是一项多受众的任务，而不是只给一个人的。在她的第二项任务里，收集head-butting公羊的羊毛，地里的芦苇帮助她如何收集羊毛而不被公羊攻击。通过利用他们的帮助去收集羊毛，这种举动代表了力量，她成功的做到了把力量授予其他人，而不是把所有的力量都保留在自己身上。在第三个任务中，Psyche（赛琪）必须取来一条奔流不息的大河中的河水去装满一个长颈瓶，而这条河在陡峭的悬崖边。她缺乏完成这项任务的能力，不过她认识到老鹰可以帮助她。她授权并不是因为她想逃避这个任务，而是因为其他人比她更有条件去完成这项工作。第四项也是最后的任务，从地狱取回一个盒子，是她自己去完成的任务，这个任务并不只是获得那个盒子，而是还有一路上她所需要做的艰难的决定。

当我们了解到授权是一项重要的管理工具，就会有这样的时刻，你想到，“这样授权是不正确的”，而且你有很好的理由。你的团队可能希望你能授权更多，不过他们真正希望的是你知道何时授权。至少，这是蚂蚁们告诉我的。