传统绩效考核模式的缺陷和改进 思维导图

有些活动，虽然可以设计出评价指标，但无法设计科学的评价标准，如新产品开发，在时间纬度上可以用“开发周期”指标进行评价，但是在量值标准的确定上却非常困难，是三个月合理呢?还是两年合理?实践中缺乏可参照的量化标准，因为这往往取决于科研人员的能力、努力程度，尤其是科研本身的不确定性等一些不易、甚至根本无法量度的因素。

目前随着设计、研发和管理等功能被企业界所强化，类似的活动在企业中逐渐增多、影响逐渐增强，传统业绩评价模式的整体适用性已相对下降。

一方面，参与考评的职能部门人员并不一定是业务活动的专业人员，对专业性较强活动的结果，如新开发产品的技术含量或功能等，缺乏进行评价所必须的知识准备;另一方面，很多信息的传递并不直接经过相应的职能管理部门，这就增加了职能部门获取全部正确评价信息的难度。在信息不对称的情况下，职能部门在打分时常常不得不凭“感觉”进行。

职能管理部门或实际履行评价的个人，不仅不能直接从对其他部门的客观评价中获得收益，相反，有时还可能给自身带来负收益，如招致其他部门或人员的怨恨等。另外，由于评价主体可能还会在其它方面被别的部门评价，为了免遭其他部门的“报复”，也需要对其他部门“手下留情”，以期换取其它部门相应的“回报”。在这种负向激励的作用下，职能管理部门或实际进行打分的个人往往选择“就高不就低”的安全策略，尽量避免“得罪”其他部门。

在尽可能的情况下，被考评部门总是倾向于隐瞒不良的业绩信息，或对信息进行所谓的“技术处理”，以造成事实上对自身有利的评价结果。在传统的业绩评价模式下，由于评价部门收集信息存在一定困难，且缺乏对相应信息进行证伪的激励，难以对被考评部门的这种机会主义行为造成约束，被考评部门暴露出的信息经常失真。