未来的企业竞争，是大单品与大单品的竞争 思维导图

中国企业一度被“定位”、“心智”、“传播”等等虚幻的概念搞昏了脑袋，一度忽略了企业经营的核心，是在经营产品。产品，也只有产品，才是企业的根本。

麦肯锡研究中国市场环境后，曾经给所有营销元素重要性做了一个排序，分别是：产品——通路——品牌。这个排序，还是非常符合中国市场实际的，至少是符合前30年中国市场的实际。

企业所有的经营，战略也好，品牌也好，营销也好，渠道也好，其核心，都是围绕着产品或服务而展开经营。

“营销是毛，产品是皮”，“品牌是毛，产品是皮”，没有产品，企业的营销和品牌，“皮之不存，毛将焉附”？

企业的经营，其实就是为了满足需求而提供供给的过程。这个供给，最核心的，就是供给产品。没有好的产品，如何能将企业与消费者连接起来呢？

没有好的产品，企业品牌依附在哪里呢？

没有好的产品，渠道卖什么呢？

没有好的产品，企业经营什么呢？

产品，也只有产品，才是企业经营的核心。

所有品牌的背后，都是以强势的产品为依托的。

一个品牌的从小到大，起源于具体产品的成功。在品牌的初级阶段，品牌是依附在产品身上的。这个时候，产品如果是品类创新型产品，即战略性产品的话，那么，战略产品将快速取得消费者的认可。

消费者一旦将他们对战略产品的功能和品质等特点的认同，简捷地归结到品牌上，形成一个品牌概念，此时，一个成功产品就带出了一个成功品牌。

麦肯锡研究中国市场环境后，曾经给所有营销元素重要性做了一个排序，分别是：产品——通路——品牌。这个排序，还是非常符合中国市场实际的，至少是符合前30年中国市场的实际。

改革开放三十年来的实践证明，成功做大规模的企业，都是那些产品质量好、渠道运营好的企业。娃哈哈、格兰仕、美的、海尔、农夫山泉、康师傅、伊利、李宁、安踏、美邦……“产品力，就是销售力”，这些成功的企业，之所以成功，首先是因为产品的成功。产品，是这些企业增长的最大驱动力。

让企业回归营销的原点，让企业回归品牌经营的原点，这是笔者急切呼吁的。产品为王，产品驱动，特别是战略大单品驱动，是中国企业一直应该坚持的成功之本。

很多企业，尤其是有一定规模和实力的企业，它们往往不只是拥有一条产品线，不只是生产一种产品，而是同时拥有两种或多种产品组合。

那么，对于这种类型的企业，是多产品重要还是战略大单品重要呢？

对于中国绝大多数企业来说，更多的企业相对而言还是实力弱、规模小，还处在发展的阶段，远远没有发展到成熟阶段。对于正处在上升期的中国企业而言，通常会遇到这样的问题，是多产品重要还是战略大单品重要？

因为中国的企业，绝大多数还是处在发展或上升的阶段，企业实力和规模都很有限，在这种情况下，如果贸然采取多产品策略，而不培育自己的战略单品，往往会面临很大的风险。

一方面，企业财力、物力、人力都有限，开发多种产品组合，势必会在单个产品方面投入有限；那么，这种未能集中企业资源去打造的产品群，一旦推向市场，它能够赢得消费者的认可吗？很显然是不能的。

另一方面，产品同质化越来越严重，市场竞争越来越激烈，只有真正具创意、有实力的产品和服务，才能够在这种市场环境中有赢的机会。反之，那些平庸的产品和服务，往往得不到露脸的机会。

相反的，如果企业能够专注于一个产品或服务，兢兢业业地把这个产品和服务搞好，那么，它就有赢的可能。在目前的市场环境中，广撒网往往捕不到鱼，相反，如果专注一个产品和服务，并把它做到极致，往往会取得巨大成功。

这就是超限战总结提炼出来的战略大单品战略。

所谓大单品战略，就是实力和规模都有限的企业，不要贸然扩大自己的产品线，不要存有广种薄收的梦想。与其广种薄收，不如瞄准当前市场上最具发展潜力的产品品类，进行品类创新，集中力量培育出自己的战略单品，依靠战略大单品的突破，去建立品牌。

在中国，很多坚持大单品战略的企业都有很好的现在和更加光明的未来，相反的，很多盲目扩张、急于冒进、贪大求全的企业，往往还在泥泞不堪的沼泽地里挣扎。

这方面比较经典的案例很多，我们就拿六个核桃来说吧。

在隆重推出六个核桃之前，养元涉足的品类很宽泛，市场主流饮料品类都有进入，如碳酸类、果汁类、含乳类等，品种竟达15个之多。

这样的后果就是企业经营不聚焦，市场营销力量明显分散。在市场上的表现就是，旗下的这么多产品个个要死不活，销售都差强人意。

养元痛定思痛，后期通过聚焦产品，最终选定了核桃乳作为突破重点。于是，混乱的营销，终于有了方向和重点。

通过推出六个核桃这个大单品，养元取得了巨大的成功，使企业重新焕发了青春和活力。2005年创立养元六个核桃品牌，2006年销售额3000万，2011年销售额30多个亿，2012年持续增长……养元六个核桃的大单品战略一飞冲天，势不可挡！

所谓“战略大单品”，是相对于常规的战术性产品而言的。既然称之为“战略大单品”，它的战略性体现在哪里呢？

战略大单品的诞生和推出，不是为了企业战术性的目的，而是为了企业战略性的经营目的。

不是为了企业战术性目的而推出，体现在它既不是为了简单的市场细分，也不是为了丰富企业的产品线，更不是为了阻击对手，而是为了迎接一种新的消费需求结构的改变的战略目的而诞生，是为了创造一个新市场而诞生，为了创造一个新品类而诞生。

它的战略使命，是为了成为新市场的王者，成为新品类的代表性品牌，成为自己品牌做大做强的核武器，成为满足消费需求结构新改变的主力产品。

因此，这个“战略单品”，就不能用我们常规所讲的明星产品、核心产品、跑量产品、形象产品、阻击产品这些概念来进行概括了。它的内涵和使命，要远远高于这些产品概念。

所谓“战略大单品”，为什么不叫“产品”或者不叫“新品”，而叫“单品”呢？

那是因为，笔者经过多年研究发现，不管是品类刚刚创新的中小企业，还是已经做大的中大型企业，它们之间的竞争，其本质是单品决胜，而不是产品群决胜。

中国的成功企业之所以成功，往往就是因为都有一个大单品。比如：

世界级的成功企业，往往都有好几个大单品，而且，它们很多都是长寿品牌。比如：