要带领团队取得成功 就要学会画大饼？ 思维导图

我们倾向将个别事件当作是故事一般来进行处理，并且铭记于心。这些叙述会影响我们看待过去的方式，也会影响我们在未来的行为。当挫折发生时，团队成员可能会纠缠在一个涉及指责、愧疚或逃避的故事中，从而削弱了团队的动力和工作表现。我经常会看到人们太过长时间地执着于失败中，反复思考着自己到底在哪里出了错。谷歌供应商全球业务主任普里亚·阿南特（PriyaAnant）解释说：“团队成员有时候会以为自己已经到了穷途末路，但实际上只不过是到了一个急转弯。”

当团队经历了挫折之后，你要帮助团队成员找出出错的地方，然后向他们询问自己从这次失败中所学到的教训。这是一种强调学习的做法，能使他们不再专注在这次失败上面，而是专注在未来的可能性上面。我的一位客户（姑且称他为汤姆吧）是一家北美租赁公司的总裁，而他的做法正是如此。汤姆公司的一家主要竞争对手IBM改变了他们合同的结构，导致汤姆的公司面对了巨大的挑战。他的销售团队本来能够签下85%的交易，但这个数字却几乎在一夜之间就降到了20%。他会见了他的团队，目的是为了向团队了解他们所学到的教训，以及跟团队一起找出新的竞争手法。汤姆解释说：“当他们开始看透这个障碍，看到了公司的下一个阶段的时候，魔力就发生了。你简直感受得到房间里的能量起了变化。”团队相信了自己有能力取得成功，而他们的销售额也开始好转了起来。

专注于错误上面，就像创造消极的叙述一样，会导致人们的信心被破坏；反之亦然。若是向团队给予较正面的反馈，你就能帮助团队想象自己得到成功，也能提升团队的表现。

我在谷歌访问普里亚·阿南特的时候，她分享了关于她的一位直接下属的一则故事。这位下属不愿意接受新的项目，还会在事后批评他自己的决策。普里亚帮了他专注于自己的强项，也帮了他注意他的强项如何产生了积极成果。她在同一时间建立了他的信心和能力。他克服了他对自己的怀疑，后来还获得了擢升。

不过，根据我的经验，领导者很难找到时间来反省他们团队付出的努力。随着领导者疾步如飞地追求成果，一周的时间很快就被排得满满的，而赏识反而被悄悄地忽略了。

时间并不是唯一的挑战。进化心理学告诉我们，人类的本性就是过度分析负面的事物。负面的事件像是大脑的预警信号，提示大脑迅速评估眼前的威胁，从而导致我们在一段时间内能够处理的数据变少了。这就是为什么我会劝告领导者，不要使用“三明治”的方式进行反馈（正面、负面、正面）。在一次对话中同时给予赞赏和批评，将会削弱赏识的力量。这样的做法反而会训练人们不要相信别人的称赞：他们会从经验中学到，自己要等待即将到来的“但是”。

那些经常表现出自己对团队的能力有信心的领导者会发现，他们团队的成员会对自己更有信心。一个重要的做法，就是你要每周一次提醒团队成员什么做法有效，同时提醒他们，个人和团队的贡献如何造就这些成果。

我们很久以前就已经知道，给予职员有更大的权力参与目标的设定、决定完成工作的方法，将会增强他们实现目标的承诺。研究一致说明了赋权于他人的好处：特别值得一提的是，其中一项研究还发现，赋权于他人是增加一个团队生产力最有效的方法。

我的观察和这项研究的结果一致。我有一位名叫朱莉的客户。她是一名执行副总裁，而她接管的一个团队当时正在流失人才。这个团队原来的成员有大约三分之一的人已经离开了，还有一些其他人仍在寻找新的工作。朱莉设下了成功的愿景，也清楚地表达出她对团队成员取得成功的能力感到有信心。接着，她后退了几步，然后将控制权交给了团队，让团队自行决定如何达成目标。“让他们规划自己的轨道，比起由我来做决定要有力得多。”朱莉解释道。几个月后，其中一名董事告诉我，朱莉对团队取得成功的信念，化成了一股全新的动力和责任感：他们也开始相信了。

若要赋权于你的团队，首先你需要建立信任。我经常会建议，领导者要评估自己和每一位直接下属的关系有多强。双方的关系越强，这名成员所付出的努力也就越大。如果双方的关系只得到5分中的3分或更少的话，你就应该要有一个行动计划，改变彼此之间目前的关系。

就连那些期望自己获得成功（而因此真正取得成功）的领导者，也往往不会想到去培养自己的团队的这种心态。但是，这三个策略虽然简单，但是它们能够帮助领导者这么做。团队像个人一样：当他们相信自己能够成就大业的时候，他们成功机会也会随着提高。