都说衰亡是从内部开始的，管理者还不赶紧“制”？！ 思维导图

组织如果没有目的或者目标，就根本谈不上控制，正如行船没有了目的地，再好的舵手也不止该如何去控制手中的方向舵。如果事物发展的未来方向和结果是唯一的，确定的，没有其他可能性，那么也不需要控制。英国著名历史学家阿诺德·汤因比说过：“一个国家乃至一个民族，其衰亡是从内部开始的，外部力量不过是其衰亡前的最后一击。”组织正是如此，在其发展中如果不进行合理合适的控制，就可能很快走入衰亡。

商业环境是复杂多变的，所有的组织都必须积极地去应对外部环境及内部环境的变化，无论是微观上的亦或是宏观上的。当然，如果经理人能够确立目标并能即刻实现，那么就不需要控制，但实际上这种可能性非常低，哪怕再牛逼的职业经理人都不能保证目标实现之前一切都如预期般顺利。经理人切忌随意地拿组织去赌意外和明天哪个来的更快。

一个设计得当的目标体系可以帮助经理人预测、监视并回应不断变化的环境。相反，设计不得当的系统会导致组织绩效降低到不可接受的水平。1975年发明世界第一台数码相机的伊士曼柯达公司（简称“柯达”）从辉煌的顶峰到破产成为管理学上经典的案例，柯达的失败最关键的就在于其没有做好组织控制，低估了数字成像技术对传统成像技术造成的冲击，固执地守着胶卷业务而不敢大力发展数字业务，最终失去了市场。组织在目标确立与目标实现这段时间里可能会发生许多事情，甚至改变目标本身，如果不做好控制是非常危险的。

在大部分组织或个人的理念中，小错误一般不会对组织的健康造成严重威胁，事实也确实如此。但是，随着时间的流逝，小错误可能会不断积累而变得严重。

1978年，凯悦酒店集团设立美国密苏里州堪萨斯城市区的新旅馆时，负责建筑设计的建筑公司想出了一系列在天花板上悬挂空中走廊的设计，可让人们从拥有极佳视野的高处向下俯看。谁也没想到，这样一个称得上杰出的设计，造成了114个人丢失性命，至少216人受伤。而造成这次事故的错误原因竟然是负责制造长杆的钢铁公司为了方便将一根长杆被换成了两根短的。

如果组织没有严格的控制小错误的产生，这些小问题就会逐渐变成了大问题，公司可能将会为了解决这些问题费了九牛二虎之力，甚至更大的代价。

当企业只购买一种材料、只生产一种产品、组织设计很简单、满足于稳定的产品需求时，其管理人员利用非常基本的、简单的系统就可以维持控制。在大部分人的观念中，都会觉得小组织或者新组织的内部关系比较单纯，勾心斗角、职场战争都是大企业的事情，虽然这种想法有失偏颇，但当企业利用上万种原材料生产许多产品、拥有广阔的市场领域、组织设计复杂、拥有许多竞争对手时，就需要复杂的系统以便维持适当的控制。

2000年1月美国在线(AOL)与时代华纳(TimeWarner)1600亿美元的天价并购案被赞为新旧媒体的梦幻联姻，虽然双方曾经承诺采取互相销售对方广告以及实现内容共享等合作举措，但始终没有实现，最终以分手告终。当大企业合并时，短期结果常常是令人失望的。这种现象的典型原因就是新企业过大、过于复杂。现有的控制系统不能很好地应对。

当控制被有效的实施时，它还可以协助降低成本、增加产出。

谷歌2006年斥资16.5亿美元收购YouTube就是实现双赢的典型收购案例，在谷歌的支持下，YouTube积累了大量新用户，并且建立起了一个极其庞大的视频库，YouTube也实现了巨大的进步与盈余。另外，谷歌5000万美元收购安卓称得上最赚的一笔交易了，没有安卓，谷歌和苹果的竞争就不存在。

关注组织将资源转变成产品或服务的过程。包括事前控制、事中控制与事后控制。

（1）事前控制

对经常性的重复出现的业务，要求执行人员按规定的标准化程序来完成，以保证业务处理质量达到控制目标和要求。事中控制要求按照牵制的原则进行程序设置，所有的主要业务活动都要建立切实可行的办理程序，避免业务工作的无章可循，职责不清，相互推委。

一种在计划执行一段时间或结束后进行的控制，对既定的目标或期望值对生产经营过程加以调整和影响。这种目标既包括企业内部的成本、生产计划，也包括来自外部的要求，比如公司上市、配股以及退市的条件限制，政府和市场分析师的预期等。调整的对象是人流、物流和价值流。

2、财务控制

3、结构控制

4、战略控制